“嗷嗷叫”，安徽省中通網點現在干勁有多足，這三個字形容最貼切。安徽省管理中心負責人俞立評價省內的網點老板，“現在他們一有時間就聚在一起討論網點經營，其他吃喝玩樂的，哪樣都不感興趣。” 合肥濱湖網點負責人田潤東就是其中代表。

解釋“分子與分母”

田潤東對于網點成本管控有一套自己的方法，他提出的“分子分母”論成了不少網點學習的管理案例。所謂“分子分母“論，他解釋道，分子項是由房租、水電費、人員工資等幾十項成本總和組成，分母項是網點進出港件總量，分子除以分母得出數值便是網點每票件所產生的成本，該成本由集體共攤。

為了更好地理解，他舉了一個例子，比如，網點每月進出港件100萬票，每月網點總體成本開支是30萬，30除以100得出0.3元每票的成本，面單按省公司給的價格加上0.17元賣給承包區，中轉費按照系統里面正常收取承包區費用，在每票0.3元的共攤成本基礎上另外收取0.1元，作為網點的發展基金，這是網點的全部收益。

“這樣計算是為了鼓勵承包區多收件，收件量越多分母越大，分子項成本不變的情況下，所攤到集體的成本就越少，同時，也提醒網點管控好分子成本項。”田潤東說。

田潤東想做的方向很明確，將網點和承包區捆綁在一起，成為利益共同體。“總部是個大平臺，我們網點也算得上是小平臺，我們既要‘平臺大而強’，同時也要‘末端小專精’。”

2017年6月到2018年下半年，濱湖網點一直采用成本共攤模式，2018年下半年，這種模式無法繼續沿用下去，因為2018年9月，濱湖網點搬進了新場地，當時日收件量還不到20000票，派件量15000票，田潤東是8年“老快遞”，他能看清快遞行業發展的前景，預測未來快件量必將大增，場地、設備更換投入要趁早。2018年年底，他一次性投入了800多萬元，上線自動分揀設備，買了9輛9.6米的貨車，這些固定資產的投入導致成本項有了變化。

上線新設備，總結新規律

對于這一大筆支出，如果繼續沿用共攤模式，那分子成本項必將大幅增加。比如，網點每月進出港件100萬票，每月網點總體成本開支增加到60萬，60除以100得出0.6元每票的成本，導致每票可攤成本大幅增加，承包區自然不愿意承擔。

為了維持承包區穩定性，田潤東放棄了原先的成本核算方式，根據實際情況更換了另一種方式，通過預留一毛的派費作為承包區的考核費、以公斤段合理劃分中轉費等核算方式最終也能平衡網點和承包區的收益。

經過兩次成本核算方式的轉變，他總結了其中的規律，“共攤模式適用于進出港件量多、共攤成本不超過5毛錢的情況，有繼續擴張計劃的網點慎用。”

網點上線的自動分揀設備每天運作三次，短短幾個月，網點的收件量已達到了3萬票，濱湖網點也成為合肥市內3個敢于投入自動分揀設備的網點之一。實踐證明，加強網點基礎能力建設，提前解決未來發展瓶頸已成為不少基層網點的共識。

招租“新室友”

濱湖網點搬家三次，每一次搬家原因都相同：場地不夠用。最近一次搬家是2018年9月，田潤東汲取了前兩次的經驗教訓，這一次他選擇面積達2萬平米的場地。雖然目前網點實際使用面積只有5000平米，但大一點的空間面積讓田潤東有足夠的安全感，短期內不用再考慮搬家。

操作場地的面積比之前大了不少，而每月28萬的巨額房租讓網點壓力山大，靠網點獨自承擔房租確實有點吃不消。田潤東想到了一個辦法，他決定把網點幾個大客戶都招租進來，“電商客戶發貨量大，也需要倉庫進行操作與貨物存儲，我們有場地，他們正好需要場地，工作協同也更加方便。”

濱湖網點有七八個電商客戶，每天發件量達上萬票，遇到促銷活動時，僅“廬州小廚”一家電商客戶發件量就達1萬票。

原先，客戶不在一個場地時，濱湖網點至少要安排一部車、一名快遞員到點去收件，每月人員、車輛開支達上萬元，電商客戶與濱湖網點成為“室友”后，濱湖網點每票承諾讓利客戶0.1元，客戶樂意，網點也輕松，皆大歡喜。僅此一項，濱湖網點每月能省下9萬元，此外，網點每月房租也減少22萬元。

每天，客戶發貨時間可延遲至晚上9點，快件時效大大提升。“這種“快遞+倉儲”的服務模式實現零距離發貨，減少中間運輸環節，提升發貨時效，節約成本，滿足客戶多元化、定制化、個性化的需求，實現了資源效率利用最大化。未來，我們將繼續沿用這種模式，用心服務好每一位客戶。”田潤東說。

省總評語

自安徽管理中心成立以來，作為省區，我們在嚴格執行總部下發的各項業務指標的同時，更加注重對于網點管理方式、方法的賦能，通過賦能為基層減負、創收。

在實際的工作中及時的發現問題，解決問題，營造良好的工作氛圍，任何企業，關鍵在于掌舵人。網點老板的治企理念、做事風格，決定著網點的興衰，人格魅力，是一塊巨大的磁石。

濱湖新區網點正是在發展的過程中發現了自己的長處；網點內部有著較為完善的管理架構的搭建、分工的明確和管理的精細化等等；另一方面，對于各項政策不折不扣的推行，末端政策推行的快節奏，以及存量與增量關系的相互調劑，使得區域內的市場份額有了較快的提升。

秉承對于行業的熱愛，看好行業未來的發展前景，濱湖新區更是有了：敢想、敢闖、敢干的實干精神。結合自身業務發展方向的定位，擴大經營規模，提升企業內部士氣。

與此同時，更是看到自身在經營發展過程中遇到的瓶頸：網點經營過程中末端派送環節存在的各種問題，急需建立和健全一個便捷、暢通的溝通渠道，真正的能接收到來自基層的聲音，幫助和了解一線的真正想法，第一時間做出反應，直擊經營痛點；

濱湖新區網點短短幾年間的快速成長和壯大離不開，網點間的相互交流和學習，好的做法和經驗是學習基礎管理工作的亮點；希望未來的合肥濱湖在發展的同時有更進一步的創新，始終走在行業的前列，成為兄弟網點間學習的典型標桿。

 安徽管理中心副總經理：俞立