靈活響應(yīng)：這點(diǎn)需要建立在非唯一履約服務(wù)商基礎(chǔ)上，在訂單波動(dòng)大或需要立即協(xié)同時(shí)，尋求有承接能力的履約服務(wù)商，在業(yè)務(wù)需求到落地執(zhí)行整個(gè)鏈路會(huì)更短，如果是唯一性服務(wù)商，則會(huì)有較大的風(fēng)險(xiǎn)，履約服務(wù)商如果爆倉、停電、罷工等其他相關(guān)異常時(shí)，首先受損失的一定是賣家本身，而有多個(gè)外包服務(wù)商資源協(xié)同能更好的解決此類風(fēng)險(xiǎn)。

專業(yè)性：隔行如隔山，不專業(yè)會(huì)來帶更多額外成本的支出及影響正常的企業(yè)經(jīng)營。企業(yè)主視倉儲(chǔ)視為成本中心，而三方履約企業(yè)將倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)視為利潤中心，兩者視角確定了投入度及專業(yè)性，從而產(chǎn)生了完全不同的成本結(jié)構(gòu)。尊重專業(yè)，對(duì)專業(yè)保持足夠的敬畏！

劣勢：  

控制力及可擴(kuò)展能力：依賴履約服務(wù)商能力，能力有上限，即使商家需要服務(wù)商提供超越本身能力的要求時(shí)，服務(wù)商并不會(huì)為了一個(gè)客戶來建立這樣的能力，除非這個(gè)能力是共性的需求，并可以為服務(wù)商帶來更多的價(jià)值，否則服務(wù)能和只會(huì)限定在現(xiàn)有的基礎(chǔ)能力上，如果非要服務(wù)商建立能力，則需要商家支付相應(yīng)建能力的費(fèi)用，而往往這些費(fèi)用是巨大且無法被商家接受的。

所以更多情況是，服務(wù)商只能提供能力范圍內(nèi)的服務(wù)，而能力界限會(huì)限制企業(yè)的正常發(fā)展。

指標(biāo)不一致：履約的指標(biāo)往往會(huì)有三套指標(biāo)，平臺(tái)對(duì)商家服務(wù)指標(biāo)、商家根據(jù)平臺(tái)指標(biāo)增添細(xì)節(jié)形成新指標(biāo)要求履約服務(wù)商，而服務(wù)商內(nèi)部則有一套對(duì)內(nèi)的操作指標(biāo)。

服務(wù)商所面對(duì)的并不是一個(gè)客戶，而是多個(gè)客戶，涉及不同品類，不同訂單結(jié)構(gòu)，不同銷售渠道/平臺(tái)等這些很多的“不同”帶來了形形色色不同的指標(biāo)要求項(xiàng)，而履約服務(wù)方只有一個(gè)，履約服務(wù)商在合作合同中的指標(biāo)項(xiàng)也多為同一套標(biāo)準(zhǔn)，倉儲(chǔ)服務(wù)本來就不是高標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)，無法統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，那就意味著，會(huì)存在單量高利潤高的客戶的指標(biāo)盡量遵守，而單量少利潤低的客戶則是會(huì)冠名“單子不多、要求一大堆”的惡名。

很難評(píng)論對(duì)或錯(cuò)，選擇是相互的，信任也是互相的！  

信息數(shù)據(jù)安全：數(shù)據(jù)泄漏時(shí)常發(fā)生，在做了電子面單脫敏后，通過面單來進(jìn)行數(shù)據(jù)采集進(jìn)行數(shù)據(jù)的違法活動(dòng)幾乎絕跡了，但仍然會(huì)有很多商家在外包的時(shí)候直接使用的是服務(wù)商的WMS，或直接將商家的ERP直接授權(quán)服務(wù)商進(jìn)行倉儲(chǔ)操作。

這樣等同于脫 光了站在服務(wù)商前面，貨品信息，供應(yīng)商信息，訂單信息，消費(fèi)信息等關(guān)鍵信息及數(shù)據(jù)完全開放在服務(wù)商面前，以至于有一些服務(wù)商提供類目產(chǎn)品DM廣告的精準(zhǔn)投放，這點(diǎn)違規(guī)嗎？無法定性。這點(diǎn)犯法嗎？同樣無法定性。因?yàn)椴]有信息外流或出售行為，這些關(guān)鍵信息服務(wù)商自己用，違規(guī)還是犯法同樣是無法定性的，但確定的是，這些信息及數(shù)據(jù)不論是對(duì)企業(yè)本身還是競對(duì)都是極有價(jià)值的。  

穩(wěn)定性：2023年-2024年這兩年有很多北美的海外倉爆雷的信息層出不窮，也不時(shí)聽聞那個(gè)國內(nèi)倉配供應(yīng)鏈公司因?yàn)橘Y金壓力、經(jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)清算，就連像國內(nèi)最頭部的倉配供應(yīng)鏈企業(yè)京順菜從開業(yè)至今也沒有產(chǎn)生多少盈利，甚至大多時(shí)間都是在虧損。

三方履約倉是一個(gè)非標(biāo)服務(wù)的行業(yè)，會(huì)根據(jù)服務(wù)類目、上游客戶的銷售渠道及策略、產(chǎn)品屬性、訂單結(jié)構(gòu)、SKU數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率等很多關(guān)鍵因素來決定這家3PL的盈虧平衡點(diǎn)在哪里，訂單多了少了都可能產(chǎn)生虧損，只有在平衡點(diǎn)左右，才會(huì)產(chǎn)生不錯(cuò)的收益率。訂單少就不提了，各種成本費(fèi)用帶來的壓力足夠?qū)⑵髽I(yè)主壓得喘不出氣，而訂單多了則產(chǎn)生為了服務(wù)多出訂單而準(zhǔn)備的基礎(chǔ)能力；場地、人員、設(shè)備裝備和各種預(yù)付的費(fèi)用。而這些都還只是不穩(wěn)定的冰山一角，除了需要大量的現(xiàn)金流的支撐外，三方倉行業(yè)本身就是薄利的行業(yè)。

筆者有個(gè)做三方倉的朋友，表面風(fēng)光無限，每年都有過億的營收，年底一算賬，凈利還不到200萬，這還是客戶沒有年終盤點(diǎn)的情況下。利潤率好一些的超過3%及以上的三方企業(yè)往往營收又做不大。作為高勞動(dòng)密集型企業(yè)，產(chǎn)生傷亡在所難免：被重物砸到、從月臺(tái)上掉下來、設(shè)備操作失誤等這些都有可能是壓跨三方服務(wù)企業(yè)主的最后要稻草。

合規(guī)性：合規(guī)是需要巨額的成本來支撐的，三方企業(yè)主發(fā)現(xiàn)做到合規(guī)后，利潤也被吃掉了，所以很多三方企業(yè)的較大部分的利潤來自于不合規(guī)的運(yùn)營及經(jīng)營。開票和不開票直接少3%-6%個(gè)點(diǎn)，寧愿每個(gè)月補(bǔ)貼員工錢也不愿意給員工交納社保，開叉車的會(huì)開就行，保險(xiǎn)先收客戶的，自己少買一些，丙二？不需要！消防沒查到就行，寧愿定期給工商稅務(wù)食藥監(jiān)好處費(fèi)也不愿意把合規(guī)體系建立起來。

因?yàn)椴缓弦?guī)而被查被封的三方企業(yè)也不在少數(shù)，最終受損失的是誰？發(fā)不了貨、倉門被封、受了損失又沒有買保險(xiǎn)、三方企業(yè)員工罷工等等此類，會(huì)嚴(yán)重影響入倉商家自身的經(jīng)營，因?yàn)槿絺}無法正常進(jìn)行訂單履約而造成商家重大損失也不在少數(shù)，每年大促都會(huì)爆出因?yàn)閭}庫發(fā)不出貨而導(dǎo)致某某店關(guān)店或破產(chǎn)清算的新聞，這些好像離我們很遠(yuǎn)，其實(shí)這些風(fēng)險(xiǎn)一直都在我們身邊。

自營成本太高，外包風(fēng)險(xiǎn)太高，要達(dá)到成本和履約風(fēng)險(xiǎn)的平衡，那就需要來看一下更優(yōu)的組合策略，來達(dá)成既要低成本、又要低風(fēng)險(xiǎn)、還要好的履約體驗(yàn)的目標(biāo)。

自營+外包組合

身邊有的商家會(huì)慢慢將部分外包的履約服務(wù)回收自營，來確保履約體驗(yàn)是可控的；也有商家會(huì)將成本賬算不過來的區(qū)域進(jìn)行外包，來達(dá)到降本的效果。

越來越多的中大型商家意識(shí)到，單純自營和全部外包都不能滿足商家即要、又要、還要的目的。

全自營成本過高，全外包風(fēng)險(xiǎn)不可控，怎樣解決呢？在回答應(yīng)這個(gè)問題前，我們需要用商家的視角來分析一下商家所考慮的核心焦點(diǎn)是哪些：

1、中大型商家關(guān)注成本更關(guān)注客戶體驗(yàn)，客戶體驗(yàn)是中大型商家在不斷發(fā)展道路上最關(guān)注的焦點(diǎn)，沒有之一。這關(guān)系到商家是否能健康的持續(xù)經(jīng)營，是否能長期活著的關(guān)鍵要素。

2、成本是所有企業(yè)避不開需要重點(diǎn)關(guān)注的點(diǎn)，怎樣在保障且不影響客戶體驗(yàn)的情況下盡可能降低成本也是中大型賣家不斷在探索的難題。

3、風(fēng)險(xiǎn)一定要可控，中大型企業(yè)每一步都如履薄冰，任何可能存在的風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)對(duì)發(fā)展中企業(yè)造成不可復(fù)原的打擊，一個(gè)決策失誤就可能導(dǎo)致一家企業(yè)需要花幾年甚至更長的時(shí)間來彌補(bǔ)，甚至無法彌補(bǔ)。

這里出現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)常遇到的 “不可能三角”：好的體驗(yàn)、低成本、低風(fēng)險(xiǎn)。  

好的客戶體驗(yàn)一定是各種標(biāo)準(zhǔn)化各種成本堆積疊加產(chǎn)生的、低成本帶來的往往是高的風(fēng)險(xiǎn)和低的客戶體驗(yàn)、而低風(fēng)險(xiǎn)伴隨而來的是不可控的成本。

乍眼一看，這事好像很難，根本無解。

現(xiàn)實(shí)中有很多企業(yè)通過組合模式，實(shí)現(xiàn)了既要體驗(yàn)提升，又要成本降低，還要風(fēng)險(xiǎn)可控。  

自營+倉內(nèi)分段外包+分區(qū)外包：A企業(yè)在早期嫌倉運(yùn)營太繁瑣，企業(yè)本身又不專業(yè)，索性全部外包，在企業(yè)內(nèi)部只留一個(gè)物流及供應(yīng)鏈管理部，用來監(jiān)管所有的3PL履約，并制定了符合企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的KPI，綜合成本確實(shí)比原自營下降了至少30%，物流費(fèi)比也比從前下降了2%，企業(yè)主沾沾自喜，而一場大促打破了企業(yè)主在提升凈利潤的幻想。

履約三方因?yàn)槌薪佣嗉铱蛻簦骄唵伪l(fā)倍數(shù)超過20倍，超過3PL的極限服務(wù)能力，而A企業(yè)雖然訂單量大，但因?yàn)镵PI指標(biāo)被3PL認(rèn)為過于苛刻而判定為非優(yōu)質(zhì)客戶，導(dǎo)致3PL履約方先保利潤率最好的客戶，而A企業(yè)沒有客外的選擇，只能緊急聯(lián)系其他三方和企業(yè)本身也在進(jìn)行臨時(shí)資源能力的準(zhǔn)備，最終在所有人精疲力竭奮戰(zhàn)下總算渡過了大促，事后一算賬，省出來的錢全投入大促的臨時(shí)資源還不夠，最終成本不降反增，從原來的5%費(fèi)比上升到了8%，而且因?yàn)檠舆t發(fā)貨導(dǎo)致大退的退款退貨，GMV不達(dá)標(biāo)，這樣又花了錢，又傷了客戶體驗(yàn)。

事后，企業(yè)主當(dāng)機(jī)立斷，花重金投入自建自營，通過銷售計(jì)劃預(yù)測在各銷售集中大區(qū)設(shè)立大區(qū)中心倉，輻射周邊區(qū)域，銷售不集中區(qū)域進(jìn)行部分外包，自營倉內(nèi)的勞備密集性作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分段勞務(wù)外包，優(yōu)先保障客戶體驗(yàn)，經(jīng)過近1年時(shí)間才慢慢回到正軌。

總倉+衛(wèi)星倉：B企業(yè)則是在產(chǎn)地或銷地自建總倉，將外區(qū)的訂單進(jìn)行外包，總倉作為集中發(fā)貨倉和兜底倉，外部3PL如果出現(xiàn)異常，會(huì)將訂單拉回其他就近倉庫進(jìn)行發(fā)運(yùn)操作，如果就近倉無法履約，則由總倉進(jìn)行兜底發(fā)運(yùn)。

大促時(shí)，由總倉進(jìn)行復(fù)雜訂單的履約作業(yè)，爆品等相對(duì)操作簡單訂單進(jìn)行外包。CN自2018年起，每年大促將溢出訂單分流到CN-CP倉，因此而省下來的原本要支付的臨時(shí)費(fèi)用高達(dá)數(shù)千萬甚至過億，甚至將原有的3PL管理組織直接定性為大促協(xié)同組織。

上述簡單的案例分析得出，自營倉規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、但成本高，外包倉成本低，但風(fēng)險(xiǎn)不可控，在適當(dāng)?shù)腒PI指標(biāo)的指引下進(jìn)行訂單客戶的分級(jí)分層，針對(duì)不同客單客戶執(zhí)行不同的KPI標(biāo)準(zhǔn)，來達(dá)成客戶體驗(yàn)的平衡。  

“不可能三解”破局是找到相互的平衡點(diǎn)，自營體系保障體驗(yàn)，外包平衡成本，自營+外包則解決風(fēng)險(xiǎn)可控。  

但不是所有的企業(yè)都適合組合的配置，我們先了解一下組合模式有哪些優(yōu)劣勢，幫助企業(yè)更準(zhǔn)確的進(jìn)行選擇決策。

優(yōu)勢：  

體驗(yàn)保障：主核心業(yè)務(wù)自營保障體驗(yàn)的確定性，溢出業(yè)務(wù)或非核心業(yè)務(wù)制定合理KPI指標(biāo)項(xiàng)進(jìn)行外包，根據(jù)體驗(yàn)關(guān)聯(lián)指標(biāo)達(dá)成結(jié)果進(jìn)行履約供應(yīng)商的評(píng)級(jí)，根據(jù)評(píng)級(jí)決定供應(yīng)鏈?zhǔn)欠癯掷m(xù)合作及合作體量。

成本平衡：非核心區(qū)域庫存及訂單操作及波峰波谷較大的溢出訂單及額外滯留的庫存交3PL服務(wù)商履約，合理運(yùn)用3PL服務(wù)多客戶的共享資源及邊際成本來降低原本企業(yè)應(yīng)支付的臨時(shí)或溢出的各項(xiàng)成本費(fèi)用，從而達(dá)成成本的平衡。

風(fēng)險(xiǎn)可控：永遠(yuǎn)有Back up,永遠(yuǎn)有Plan B,自營+外包的組合配置對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)是互補(bǔ)的，任意倉如果出問題異常，不論是自營還是外包都能迅速的進(jìn)行補(bǔ)位，來避免可能因?yàn)橛唵紊a(chǎn)異常而造成的損失，讓訂單在產(chǎn)生異常后有了更多的選擇，從而最大程度規(guī)避或降低了生產(chǎn)作業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

能力沉淀：能力必須要長在自己身上，不論是倉配運(yùn)營的能力還是OWTB系統(tǒng)建設(shè)的能力，而于企業(yè)而言，被履約服務(wù)商掐脖子的絕對(duì)不能出現(xiàn)，供應(yīng)鏈鏈主和鏈屬的定位不能亂，而且做為更多走融資路線的賣家而言，能力的沉淀往往能為企業(yè)在估值上添色不少 。

吸收更多3PL服務(wù)商優(yōu)秀的方法、策略可以為今后的提升體驗(yàn)、降本增效等計(jì)劃提供更好的能力基礎(chǔ)，同時(shí)也能換位思考三方履約服務(wù)商有哪些難點(diǎn)，需要甲方企業(yè)來理解并配合。

劣勢：  

管理難度高：自營+外包，就意味著有多個(gè)服務(wù)履約組織，除了要把自營中的履約服務(wù)做好外，還需要監(jiān)管3PL服務(wù)商的服務(wù)質(zhì)量，像京順菜為什么在倉配供應(yīng)鏈體系中很難做到盈利，而區(qū)域小霸王往往可以可以做出更好利潤率，核心在于綜合管理成本過高，需要花更多的成本、資源來對(duì)兩個(gè)組織進(jìn)行管理，而且往往兩個(gè)組織并不執(zhí)行同一套指標(biāo)（分層服務(wù)邏輯，中高端客戶直營，低端客戶用外包），這樣在商家界面的獨(dú)立的供應(yīng)鏈及物流管理部門的組織成本就變得大且難以控制。而操作更靈活、決策鏈路更短的三方履約組織所掙利潤一部分則來自更低的管理費(fèi)用成本差價(jià)。

我們一起分析了三種模式下的不同的分析，每個(gè)模式下都有著非常大的正在使用的客戶群體，我們不評(píng)價(jià)那種模式一定好，那種模式一定不好，存在即合理。

商家在不同的發(fā)展階段、商品的類目、屬性、訂單結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵要素的結(jié)合，自然形成了在某一特定模式下的最佳選擇。筆者拋磚引玉，不一定對(duì)，只供參考。

創(chuàng)段性選擇

創(chuàng)業(yè)初創(chuàng)（0-500單/日）  

選擇模式：自營  

初始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有更多的邊際成本及邊際勞務(wù)可以利用，白天做運(yùn)營，晚上打包工，分工不需要細(xì)致，大家一塊干活，這樣的團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)大軍中比比皆是，日均500單以下所需要庫存量并不太大，更多還是試錯(cuò)型訂單，SKU不多，訂單結(jié)構(gòu)也相對(duì)簡單，基本有一些常識(shí)的團(tuán)隊(duì)加外部臨時(shí)工的協(xié)同基本可以滿足日常訂單生產(chǎn)，這不僅僅可以讓創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)用更低的成本來支持整個(gè)訂單供應(yīng)鏈體系，也積累了在訂單生產(chǎn)發(fā)運(yùn)環(huán)節(jié)的一些實(shí)操運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Α?/p>

創(chuàng)業(yè)初期 （500-3000單/日）  

選擇模式：全外包&全自營

創(chuàng)業(yè)初期是很多企業(yè)有更多選擇，在能力允許并ROI投測合理狀態(tài)下，部分企業(yè)會(huì)選擇全自營來重點(diǎn)來做客戶體驗(yàn)，把更多成本投入在客戶體驗(yàn)提升，同時(shí)培養(yǎng)更多為以后倉儲(chǔ)外包的各種能力儲(chǔ)備。

也有更多的企業(yè)會(huì)把重心放在先活下去，會(huì)選擇成本更低的全外包模式，專注做更專業(yè)和更有價(jià)值的事情 。

創(chuàng)業(yè)中期 （3000-10000單/日）  

選擇模式：自營+倉內(nèi)環(huán)節(jié)外包&外包  

自營除了保障體驗(yàn)外更多因素是為了做企業(yè)價(jià)值及能力的沉淀，但在精細(xì)的節(jié)點(diǎn)運(yùn)營環(huán)節(jié)仍需要更專業(yè)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)同，部分企業(yè)采用自建倉，在勞動(dòng)密集作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行環(huán)節(jié)外包，這樣即兼顧了自營的特性還滿足了合理利用專業(yè)服務(wù)能力及沉淀自營現(xiàn)場管理的能力。

在這個(gè)體量的即使是全外包，在3PL管理策略和投入度上也會(huì)大大加強(qiáng)，在商家本身需要一整個(gè)組織來對(duì)3PL服務(wù)的各個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行不同程度的監(jiān)管，在監(jiān)管積累管理經(jīng)驗(yàn)同時(shí)也在不斷學(xué)習(xí)3PL好的運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)。為后期自建自營打造良好的基礎(chǔ)。

創(chuàng)業(yè)中后期 （10000-30000單/日）

選擇模式：總倉自營+區(qū)域倉外包

這個(gè)階段的商家會(huì)更關(guān)注核心成本、利潤率及可持續(xù)發(fā)展，并且有能力給3PL服務(wù)商制定更細(xì)致的KPI指標(biāo)，正是高速發(fā)展期，不會(huì)選擇冒險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)高一些試錯(cuò)行為都需要反復(fù)斟酌，為了達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)和成本的平衡，大多數(shù)企業(yè)會(huì)選擇自建自營一個(gè)兜底的自營總倉，這個(gè)倉會(huì)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)貐^(qū)域的訂單配發(fā)，而外區(qū)的訂單則仍然交3PL服務(wù)商進(jìn)行履約，一旦3PL服務(wù)商出現(xiàn)異常，則會(huì)迅速將服務(wù)商的訂單拉回總倉配發(fā)進(jìn)行兜底履約服務(wù)，從而保障履約成功率，不影響消費(fèi)者體驗(yàn)。

創(chuàng)業(yè)后期 （30000+單/日）

選擇模式：區(qū)域中心倉自營+衛(wèi)星倉外包

到了后期，有了巨大的可觀的訂單量，企業(yè)會(huì)優(yōu)先保障的仍然是體驗(yàn)，客戶體驗(yàn)是這個(gè)階段企業(yè)生存的紅線，所以任何可能影響客戶體驗(yàn)的嘗試、試錯(cuò)都不會(huì)考慮，而企業(yè)本身也積累了各種運(yùn)營、經(jīng)營、科技方面的能力，商家會(huì)把計(jì)劃預(yù)測訂單包含的產(chǎn)品放在離消費(fèi)者最近的區(qū)域，以達(dá)成產(chǎn)生訂單后可以最快的將訂單生產(chǎn)配送至消費(fèi)者手上，以達(dá)成最佳的消費(fèi)者體驗(yàn)。在區(qū)域中心倉基礎(chǔ)上需要應(yīng)對(duì)的是可能存在的高的波峰波谷，波峰的時(shí)候有更多的溢出訂單需要衛(wèi)星倉進(jìn)行消化，而在波谷的時(shí)候則會(huì)有更多的庫存需要衛(wèi)星倉協(xié)同，而企業(yè)本身則不需要因?yàn)椴ǚ宀ü榷度敫嗟念~外的資源及成本。從而既達(dá)成了體驗(yàn)的高度自控，也通過3PL服務(wù)商協(xié)同平衡了成本的風(fēng)險(xiǎn)。

結(jié)語

每個(gè)企業(yè)在不同學(xué)階段可以有多種的選擇的服務(wù)方式，這點(diǎn)看企業(yè)在階段性核心價(jià)值體現(xiàn)是什么？如果是體驗(yàn)，則選擇多自營；如果是成本，會(huì)考慮外包；如果是希望兩者兼顧，則會(huì)選擇自營+外包的模式。但不論怎樣選擇，始終要面對(duì)的是：“不可能三角”。

上述為個(gè)人見解，在很多場景下不一定對(duì)，僅大家交流參考，按商家實(shí)際 ROI投測及能力儲(chǔ)備進(jìn)行選擇為最優(yōu)解決方案。