“激勵”的目的是讓“人”把“事”做好，我們就從“人”和“事”兩個方面來說一說物流企業(yè)銷售的“激勵”。

先說“事”，假如一家物流企業(yè)的老板想把銷售團隊的人效提上來，讓大家多打糧，他可能采取的措施會是——給銷售人員增加提成比例、為銷冠多設(shè)幾個大獎、或是和銷售團隊一起搞幾次團建，給大家鼓鼓勁。這些措施有用嗎？一定會有些用處，但是用處的大小還要看這個物流企業(yè)所干的“事”。

如果這家物流企業(yè)的銷售人員主要賣的是快遞、快運等物流標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，而且面對的主要是中小客戶，甚至是C端客戶，銷售人員只要能夠“張開嘴、邁開腿”，“嘴巴甜一點、跑得勤一點”就能夠拉來業(yè)務(wù)，那上面我們說的那些激勵措施就能夠起到很好的作用，因為這些措施能夠讓大家更加“努力”地干活，更好地提升銷售人員的“效率”。

但是，如果一家物流企業(yè)主要面向的是大客戶，比如很多合同物流企業(yè)，或者是物流企業(yè)里面的大客戶銷售團隊，他們面對的客戶就是那么幾家，需要做的事不是多簽幾家客戶，而是想方設(shè)法把那幾個大客戶“拿下來”或者是把“錢包份額做大”，如果對他們也采取上述的激勵措施，你會發(fā)現(xiàn)效果并不明顯，因為那些激勵措施只能讓大家更加“努力”地干活，而不能更加“聰明”地干活。

我們可以設(shè)想一下，當(dāng)老板制定了激勵措施以后，掏心掏肺的話也說了，連著幾場“壯行酒”也喝了。大客戶銷售團隊的管理者和銷售都心潮澎湃、備受鼓舞，也感受到壓力山大。心里想著：無論如何也要把這幾家客戶搞定，要對得起老板的信任。于是，他們就開始加快客戶拜訪的節(jié)奏和頻次，請客戶喝大酒，向客戶要業(yè)務(wù)，把這種“壓力”傳導(dǎo)給客戶。但這樣有用嗎？可能會有一點用，但是客戶不能給你的業(yè)務(wù)還是不能給你，原因是：

1、大客戶的決策參與人員更多；

2、大客戶的決策周期更長；

3、大客戶的決策風(fēng)險更大。

所以，對大客戶銷售的激勵方向不僅是要讓他們更“努力”地工作，還要讓他們更“聰明”地工作。

再說“人”，我們在制定激勵措施的時候，通常都會從人的“需求”這個方向下功夫，比如，給與物質(zhì)獎勵和精神獎勵——升職、加薪、表揚、鼓勵等等，但是，如果我們忽視了背后的三個心理現(xiàn)象，往往就會好心辦壞事。

一、“公平”。如果你拿了1萬塊的獎金，享受著老板熱情洋溢地表揚，心里正美滋滋的時候，突然發(fā)現(xiàn)你旁邊的“小朋友”都拿的是2萬塊的獎金，而且其中有兩個家伙明顯不如你，你會怎么想？是不是手里的1萬塊瞬間不香了，馬上感覺到了老板的虛偽與不靠譜。這正是典型的“不患寡而患不均”。因此，我們制定的激勵措施能否保證其“公平性”，是激勵措施能否達(dá)到效果的一個關(guān)鍵因素。

二、“預(yù)期”。這里所說的“預(yù)期”包含三個方面：

1、銷售相不相信努力就會有效果；

2、銷售相不相信有達(dá)到目標(biāo)的可能性；

3、銷售相不相信所得到的獎勵是對自己有用的。

舉個例子：公司制定了一個激勵措施——月度銷售單量達(dá)到十萬單，獎勵東南亞旅游一次。如果這個激勵措施要發(fā)揮作用，就要看：

1、銷售人員相不相信通過自己的努力能帶來單量的增長；

2、銷售人員相不相信有可能達(dá)到十萬單的目標(biāo)。

3、銷售人員覺不覺得去東南亞旅游對TA有吸引力。如果忽視了這三個方面的“預(yù)期”，我們的激勵措施同樣很難達(dá)到預(yù)期的效果。

三、“歸因”。銷售能否把自己獲得獎勵的原因正確地歸因到公司所激勵的方向。比如，一個物流企業(yè)的銷售獲得了一個年度“銷冠”大獎。但是，他自己和他的小伙伴們都知道獲得大獎的原因并不是因為他有多么努力，而僅僅是因為他被分配到了一個好的區(qū)域。或者是有一個大客戶恰好“掉”到他手里，前任銷售栽了好幾年的樹，正好到他手里開花結(jié)果。或者是通過向公司申請到一個低折扣拿下了這個客戶。

一旦銷售人員形成對這種激勵的歸因，他們就會把方向跑偏：“累死累活還不如和領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系”、“不就是放價格、搶收入嗎？明年我也這樣干！”，如果是這樣，我們的激勵不僅達(dá)不到所要的效果，而且還有可能走向反面。

綜上所述，當(dāng)一個物流企業(yè)在制定銷售激勵措施的時候，我們一要“看清事”，不同的業(yè)務(wù)類型需要不同的激勵方向和措施。二要“搞懂人”，不僅要看到銷售人員的“需求”，還要看到需求背后的“公平”、“預(yù)期”和“歸因”。唯有如此，我們才能把錢花在刀刃上，達(dá)到公司所希望的激勵效果。