隨著市場競爭的加劇，降本增效幾乎成為企業管理的永恒命題，尤其在物流行業這樣追求高投入產出比的領域，降本增效更是核心中的核心。

然而，很多物流企業對“降本增效”有著錯誤的認知，將降本簡單等同于“省錢”、“縮減開支”，甚至將其發展成一場“全員節儉運動”。

一些企業管理者大喊“降本增效”，要求員工把一張A4紙用到極致，甚至削減必要的資源投入，不僅未能提升效率，反而引發員工抱怨，影響客戶體驗，進一步削弱了企業的發展動能。

降本增效并不是單純地“勒緊褲腰帶”、“過苦日子”，更不是簡單地將支出一刀切地進行控制。

降本增效的核心是以最小的資源消耗，實現效益的最大化，它不僅要求企業在物流鏈條中找到減少浪費的方法，還要構建更高效的組織運行模式和資源使用結構，以提升整體盈利能力。

如果對降本增效的本質缺乏正確的認知，只是打著降本的幌子一味“壓縮”，企業可能會錯失提升競爭力的重要機會，甚至陷入“內部損耗＞外部收益”的怪圈。

接下來，分享幾點看法：

01 降本增效的常見誤區

物流企業在降本增效落地的過程中，常常因為認知和管理方式的偏差，導致偏離初衷，適得其反。

1.1運動式降本，容易陷入“只砍不增”的惡性循環

降本增效是系統性、長期性的企業管理工程，但許多企業卻將其當作運動式任務。

上層號召“降本”，下層則迅速展開“節儉大作戰”，從辦公耗材到員工福利全面縮減，全員為了“完成降本指標”忙碌不已，卻忽視了企業發展的方向和真正的效率提升。

比如，無差別取消培訓與交流活動，要求所有部門減少差旅，甚至凍結必要的市場費用。

某些企業將“降本”簡單化為“控制費用”，卻未深入分析這些控制措施是否真的影響了物流的運轉效率，結果只是折騰了一陣，在報表上“降”了一些費用，企業的整體競爭力卻沒得到提升。

由于缺乏清晰的方向，基層忙于“執行”卻遠離目標，最終不僅沒有實現增效的目標，反而影響了服務質量、供應鏈運轉甚至客戶關系。

1.2極端化降本，上面一句話，下面成倍放大

很多企業將降本增效誤認為是“過苦日子”，簡單地減少投入、降低待遇，認為員工應該“自覺犧牲”，甚至忽略合理成本的存在。

這種將降本增效與“苦日子”劃等號的思維方式，不僅會打擊員工積極性，還會損害團隊凝聚力，為企業長遠發展埋下隱患。

比如，為了節約費用，減少車輛維修保養的頻率、延遲倉庫設備更新，導致運輸質量下降或倉儲效率降低。

壓縮員工福利、培訓預算，讓員工感到被忽視甚至剝削，最終可能導致人員流失率上升。

如果在成本削減時連必要的包裝、運輸時效保障都削減，那么客戶流失率將大幅攀升。

只講“過苦日子”，不講持續發展，物流企業最終將陷入“沒人干活、沒錢發展、沒人愿意來”的糟糕局面。

降本增效不僅是一個經濟賬，更是關于企業長遠發展的戰略問題。

1.3對立式降本，弱化管理指令的執行力

降本增效措施有時會被基層員工“誤解”為企業缺乏人情味，讓員工認為企業的降本只是為了“省錢”，卻沒有真正考慮員工的實際工作體驗或實際需求。

這種對立化的情緒，進一步弱化了管理指令的執行力，也破壞了團隊士氣和歸屬感。

在許多物流基層崗位，員工本就面臨高強度工作。如果企業在降本的名義下減少福利或增加工作壓力，員工的歸屬感會大幅削弱。

當員工對企業產生“敵意”時，不僅執行效率下降，還會對跨部門協作產生負面影響，尤其是在物流這種需要鏈條協同的行業中，損害尤為嚴重。

上級與下級對立，員工抗拒溝通和調整，使降本增效在基層落地“失靈”，甚至加劇矛盾。

02 如何平衡降本與增效

降本增效的本質，是在“減少浪費”的同時“增加效率”，它不是讓企業削減一切成本，而是要讓企業更加科學地配置資源、更高效地創造價值。

2.1該省的省，不該省的堅決不能省

物流企業的成本控制需要分領域、分環節的精細化處理，找到“非砍不可的部分”和“不能觸碰的底線”。

有些費用是浪費的確可以省，但關乎業務品質和長遠競爭力的費用，則絕對不能碰。

比如，不能因節省費用減少設備維護，否則只會增加設備故障和運力損耗；降本絕不能帶來服務質量的下降，否則將威脅客戶留存率。

而人力成本管理中，可以通過激勵機制與培訓提升員工效率，但絕不建議通過過度壓縮薪資和福利來“勉強支撐”。

2.2從降本到增效，以效率提升為核心目標

降本增效的兩大維度中，“增效”比“降本”更為重要。

物流企業需要始終思考一個問題：省下來的資源是否轉化為效率？不能為降本而降本，而要通過資源釋放、流程優化和技術革新等方向實現效率提升。

運輸方面，通過智能化調度工具減少空駛率、提升車輛運力利用率。引入路徑優化工具，讓配送路線更科學，縮短運輸時間，提高客戶滿意度。

倉儲管理方面，應用自動化倉儲設備與現代化管理系統，加快貨物的出入庫效率，提升周轉率。采用高效分揀技術，減少人工失誤與時間浪費，提高倉儲整體吞吐能力。

跨部門協作方面，構建數字化協同平臺，打通運輸、倉儲、客戶對接鏈條，讓信息流動更加順暢。推動部門間數據共享，減少重復環節，讓物流鏈條更高效。

03 如何正確地降本增效

有些物流企業以為降本增效只是臨時性的動作，靠“運動式推進”就可以完成，但事實證明，只有正確、科學地實施降本增效，才能推動企業的長效發展。

3.1常態化，而非運動化

降本增效應當是一種企業長期的管理理念，而非臨時性的“任務沖刺”。

只有常態化，企業才能在每一環節中不斷優化、持續進步。

比如，建立定期的成本分析和效益評估制度，每月、每季度對企業的成本構成和效益指標進行分析和評估，及時發現問題并采取相應的措施進行調整。

同時，將降本增效目標分解到各個部門和崗位，讓每一位員工都明確自己的工作任務和責任，形成全員參與、共同推進的良好氛圍。

3.2制度化，而非臨時起意

什么是制度化呢？就是把降本，藏在制度里，而不是臨時起意，主觀臆斷。

為了保證降本增效工作的順利開展，物流企業需要建立一套完善的制度體系。

制度應涵蓋成本控制、績效評估、人員激勵等方面，明確各項工作的流程和標準，確保降本增效工作有章可循、規范有序。

比如，制定嚴格的預算管理制度，對企業的各項費用支出進行嚴格控制，杜絕浪費現象的發生。

比如，建立科學合理的績效評估體系，將降本增效指標納入員工的績效考核中，與員工的薪酬、晉升等掛鉤，激勵員工積極參與降本增效工作。

3.3組織化，而非僅靠幾個人的力量

降本增效是一項系統工程，不是單靠某個部門或者某個英雄人物能夠完成的，需要企業全體員工的共同參與和努力。

建議物流企業成立專門的降本增效工作小組，由企業高層領導擔任組長，各部門負責人為成員，負責統籌協調和推進降本增效工作。

工作小組要定期召開會議，研究解決降本增效過程中遇到的問題，制定相應的解決方案。同時，要加強部門之間的溝通與協作，打破部門壁壘，形成工作合力。

比如，在大型零售企業的倉儲管理中，采購部門、倉儲部門和運輸部門要密切配合，根據市場需求和庫存情況合理安排采購計劃，優化倉儲布局，提高貨物出入庫效率，降低倉儲和運輸成本。

寫在最后

降本增效是物流企業在復雜多變的市場環境中實現可持續發展的關鍵舉措，但絕不能簡單地等同于“過緊日子”。

物流企業要深刻認識到降本增效過程中常見的誤區，避免陷入運動化、極端化、對立化的困境。

同時，要找到降本與增效之間的平衡點，通過優化資源配置、提高運營效率、創新管理模式等方式實現成本降低與效益提升的有機結合。

在推行降本增效工作時，要堅持常態化、制度化、組織化的原則，讓降本增效成為企業全體員工的自覺行動。

只有這樣，物流企業才能在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現降本增效與可持續發展的雙贏目標，為物流行業的健康發展貢獻力量。