核心導讀：

1、生鮮線上化的有效途徑是什么？

2、為什么不同業態對線上線下同品同價的態度不一樣？

3、回歸零售本質，線上線下同價究竟可行嗎？

百果園已經在京東到家平臺消失近半個月了。

而在另外兩家本地生活平臺餓了么、美團，百果園門店仍在正常經營。

有業內人士向《零售老板內參》APP透露了背后原因。此前京東到家做415大促期間，希望參與商戶做線上線下同價。但是百果園沒有執行，而是堅持在包括京東到家等第三方平臺采用折扣滿減的玩法。于是，百果園隨后在京東到家下線。

對此原因，百果園方面向《零售老板內參》予以了否認。表示“百果園下線京東到家與415沒關系，線上線下很少同價，這是行業的普遍性問題。主要原因是涉及到三方平臺與商家業務的整合問題。雙方會保持密切溝通，預計本月內還會陸續上線京東到家平臺。”至于是怎樣的業務整合，百果園方面并不愿意細說。

不管原因如何，百果園在不同渠道的價格體系確實不一樣。一位百果園的相關負責人坦言，線上和線下的價格肯定是不一樣的，因為渠道不同，相應的運營方法和策略就不一樣的，很難做到同價。通常的做法是，線上會選擇重點單品做打折促銷，但其他商品會比線下價格稍高，以此來保證線上線下經營毛利率的持平。

事實上，對于零售商來說，不同渠道做差異化價格，似乎是自然而然的事情，并不值得非議。但對于平臺類企業，做線上線下同價似乎是自6年前的O2O模式興起后，就一直繞不開的話題。甚至一度有人將“做線上線下同價”與“新零售”劃上等號，因為線上線下同價看起來會有更好的用戶體驗，且會增強用戶對平臺的忠誠度。

線上線下要不要同價？能不能同價？本質上其實是屁股決定腦袋的問題。因為平臺方和商家，并不是站在一個角度去思考問題。線上線下同價顯然有利于線上平臺，但對于提供商品的商家來說，這或許就是一場災難。尤其對于生鮮品來說，這種高周轉率的商品，其特性以及不同渠道之間的巨大差異，使得做線上線下同價這件事的可能性，不太可能執行。

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針對社區場景搭建生鮮分發入口

生鮮，非標準品。極強的季節性，造成商品的銷售要素和銷售價格之間，很難做到統一性。

此話什么意思呢？打個比方，來自江西的贛南臍橙，或許受到雨水影響，今年的價格并不同于去年。而且，就算是同一年在剛上市、高峰和尾期的不同銷售時期，也有不同的零售價格。

生鮮，就是個自身都做不到同價（或者是穩定價格）的商品。

互聯網直到今天，都在探索生鮮生意的線上化。從B2C到O2O，再到盒馬、京東7Fresh為代表的新零售業態。如今，買菜業務在本地生活平臺的活躍，也讓短保、高損耗的生鮮商品，似乎看到了在線上翻盤的可能。

這種翻盤，有點類似重新回歸菜市場流通鏈路的模式。具體來說，就是整條生鮮流通鏈路，分為“訂單前”和“訂單后”兩個階段。如今線上生鮮在社區化的創新，正在高度雷同菜市場模式，將訂單前的流通鏈路，前置到距離消費者三公里半徑內。即假定一條從源頭到餐桌的生鮮鏈路，長達100米，現在社區生鮮賽道的玩家，已經在訂單產生之前，將生鮮前置到消費者3米內。

這在此前電商平臺看來，風險太高。沒有訂單產生，太過前置的商品，一旦銷售不出去，豈不是全部報損？然而，行業實際的做法，自然有其解決策略。這也是今天生鮮創新聚焦社區化場景的核心原因，即整個行業在上游供給水平提升情況下，目前的生鮮創新主要突破口，在打開更多的前端消費者連接入口。

前置倉，成為這種“前端入口+末端履約”的主要選擇方案。別的，類似餓了么平臺所做的，就是直接給菜市場這種更傳統的“前置倉”，做到家配送的服務。

除了每日優鮮和樸樸在前置倉模式的堅持，較早有生鮮前置倉味道的，還有2016年時期轉型做社區到家配送的愛鮮蜂。雖然其在高速增長后遺憾落幕，但愛鮮蜂的商業模式，依然成為今天生鮮前置倉模型的有效探索。

愛鮮蜂的打法，簡單來說就是，將距離用戶更近的社區店作為送貨點，從而實現短距離的高效配送。這里的社區店就可以看成是愛鮮蜂的前置倉，它算是生鮮前置倉較早的模型了。

但是愛鮮蜂沒有成功，一個重要的原因就是，愛鮮蜂沒有掌握流量陣地。沒有流量陣地，就沒有會員運營和留存的可能性。2016年那會，外賣平臺激戰正酣，尚無暇顧及生鮮品類。而做生鮮O2O的平臺又如雨后春筍涌現，且都通過補貼用戶的方式獲客，流量分散、獲客成本高。

再加上彼時生鮮上游標準化較差，導致生鮮品質也很難把控。一旦補貼停止，用戶就會因為價格、體驗等因素流失。那個時期，生鮮賽道玩家眼里看中的競爭門檻，還在喊“生鮮競爭在供應鏈、競爭在冷鏈配送”。

2017年開始，新零售興起。盒馬鮮生、永輝超級物種、京東7FRESH相繼登場，O2O的創業浪潮也被這種店倉協同模式沖淡了。

但是，在新零售轟轟烈烈進行的過程中，生鮮行業開始呈現出兩個新的特點。

第一，生鮮上游標準化提升。例如中國進口生鮮的規模迅速增加，跨季節的生鮮流通也空前加強，一些偏遠的鄉鎮甚至也出現車厘子、鳳梨等商品。正是基于上游標準化水平的提升，如今大熱的叮咚買菜，才得以敢于先從前端入手，生鮮供應鏈后續跟進。

第二，用戶需求和行為軌跡，開始向社區、線上化集中。對于生鮮商品，我們可以大致分為水果和非水果的餐桌生鮮。在國內，水果消費依然偏向零食消費，它不同于餐桌生鮮，后者是更加高頻的剛需，并且主打的是家庭場景。 

因為針對人群、場景，以及用戶消費習慣的不同，水果和餐桌生鮮在商業模式上也出現分化。

當年做精品水果的生鮮B2C平臺并不少，如易果、天天果園、本來生活等，當然這些平臺后來都拓展到大生鮮品類，有的則做了轉型。當初這些平臺共同的問題是盈利難。雖然補貼能夠獲客，但補貼不能落地成為用戶的購買習慣，因此燒錢停止后，用戶流失也加重了。

百果園走了一條不一樣的路，依靠遍布全國的社區水果店，百果園從一開始，就是一個線下大KA的傳統零售模式。百果園為什么能夠成功，門店開到3600多家？就是因為它成功打造出了水果的品牌價值。上述百果園負責人也表示：“雖然不同渠道價格有差異，但是百果園忠實會員對價格的敏感度很低。” 

而在百果園快速發展的時候，餐桌生鮮在線上還沒有有效地解決途徑。生鮮B2C電商走大倉配送的模式，根本無法承接高損耗、低毛利的餐桌生鮮。 

直到本地生活平臺利用覆蓋社區的物流網絡，將用戶身邊的菜市場、社區生鮮店、品質商超也都搬上了平臺后，這種近距離的履約方式就成為餐桌生鮮的有效解決方案。

因為餐桌生鮮的需求集中在社區，而本地生活平臺恰好能把社區周邊的生鮮業態變成前置倉，縮短履約鏈路，從而將餐桌生鮮的履約成本做到最優。這是為什么當前如叮咚買菜，這樣的生鮮前置倉如此火爆的原因，且各本地生活平臺開始重點打造“買菜”業務。

不管是水果還是餐桌生鮮，他們都找到了線上化的有效解決方案，那么問題也來了，生鮮要做線上線下同價嗎？

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線上線下同價不能一概而論

不管是小商戶，還是大的品牌商家，當越來越多的生鮮商戶入駐本地生活平臺后，線上線下同品同價的問題，依然是平臺發展如影隨形的問題。

線上線下同品同價，一度有人將其與“新零售”劃等號。也就是說，如果不能做到線上線下同品同價，也就意味著這種零售不夠“新”，不符合零售業未來的發展趨勢。

實際情況，恐怕未必。

做到線上線下同價的業態不能說沒有，盒馬、京東7Fresh等新零售業態，就在做線上線下同品同價，讓用戶確實少了比價環節。但是，如百果園這種傳統水果品牌，包括很多零售品牌，卻很難做到線上線下同價。

因為，兩者的商業模式非常不同。不管是盒馬，還是當前比較熱門的叮咚買菜，可以發現，這些模式的共同特點是以線下，輔助“線上”。盒馬曾透露，線上銷售占比達到70%以上；叮咚買菜則更甚，采用前置倉模式，訂單全部來自線上。

線下門店（前置倉）本身就是線上訂單的履約配置資源。盒馬的生鮮流通模式里，線下門店的綜合成本，已經計算在整個訂單（日銷）盈虧池子里了。

這種以線上為主的生意模型，雖然剛開始的運營、獲客等成本較高，但當這種流量入口穩定以后，線上的運營成本會急劇降低。因為，生鮮的線上模式，最有利于商家和消費者雙方的成本降低。商家不需要持續的營銷成本，消費者不需要支付出門購買的綜合成本。

所以，側重線上的社區生鮮模式，從一開始就會傾向于線上線下同價。

但這個問題之于傳統零售品牌就復雜很多。因為是以線下為主的生意模型，尤其涉及到生鮮品，不同渠道、不同區域的成本結構和履約方式，差異巨大。尤其是渠道的不同，決定了即便是不同地區的線下門店，商品價格也不會完全相同。至于線上，又與線下的運營方式、營銷獲客、履約成本、商品組合等有著很大的差異。因此，強制要求百果園這種傳統生鮮KA商家做到線上線下同價，無異于違反經濟學規律。

以百果園為例，截至2018年12月底，百果園線上收入超過20億元，占比約為總銷售額的20%。這也就是說，百果園的線上渠道只是一個補充渠道，線下才是其核心競爭壁壘。

據百果園相關負責人透露，百果園的線上渠道分為自營和第三方平臺，自營渠道主要有百果園APP和小程序，三方平臺就是餓了么、美團、京東到家等。兩種渠道的定價不同自營渠道APP等和線下基本一致，第三方平臺除了重點品類做活動促銷外，整體價格較線下高5%或者更多一些。

對于以線下為主的商業體，線上訂單的新增成本確實不容忽視。例如三方平臺的抽成、商品打包的人工成本、包材成本、物流配送成本等，基于這些成本，商家自然會在線上制定相應的價格策略。

線上線下價格不同，除了渠道、成本結構不同外，上述負責人也表示，兩種場景的經營策略也不相同。在線下，因為用戶可以感知商品，還可以試吃，因此很少有用戶進店后空手出門。但線上不一樣，如果沒有大額滿減等活動激勵，對線上客流的影響會很大。

一位業內人士也表示，如果簡單去拉平線上線下的價格，短期時間內，品牌商家的線上收入一定會大打折扣。

因此，線上線下同品同價不適用于所有商家，更不能認為線上線下同價，就是“更先進”的零售。

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渠道不同價格必然有差異

事實上，傳統零售商在第三方平臺上制定的價格，平臺抽成還不是主要考慮因素，最大的原因還是渠道不同。我們可以通過很多零售案例去說明這個道理，因為這就是零售行業的真實模樣。

例如小米，它的銷售渠道主要有三類，分別是小米官網和APP、小米之家，還有在天貓、京東開設的旗艦店。在這三類渠道，小米同一件的商品價格就存在差異。比如當小米之家線下店做類似“手機+家電”的促銷時候，促銷價就不適用于小米官網；天貓雙11做大促，也只有天貓渠道的小米旗艦店做相應的折扣。

反過來說，以上三種渠道的客群、履約方式、運營節奏等確實有很大差異，這種差異使得三種渠道，不得不使用獨立團隊去運營。不同團隊的績效考核指標，也是不一樣的。因此，簡單要求線上線下同價，顯然違背正常的經濟學規律。

這一問題對于快消品廠家來說會更嚴格。例如寶潔供貨給傳統商超、天貓京東等渠道，價格都是不一樣的。同時，廠商也會嚴厲打擊串貨，一旦發現串貨問題，品牌商廠商甚至會處罰相應的經銷商，嚴重者甚至會停止供貨。

所以，平臺希望做線上線下同價，其實只是一個看起來美好的“理想”，實操性很低。而且，隨著本地生活平臺的發展成熟，不同價的常識，會有越來越明確的行業共識。

線上線下為什么要同價，這是一個值得反思的問題。技術驅動傳統行業變革的過程中，整個行業有時候必須付出的學費，可能包括“線上線下同價”的錯誤想法買單。

線上線下同價，聽起來就像一個“政治正確”的目標。這種目標在話術商會讓人覺得，沒有同價之前，是整個行業還未發展成熟所導致的。

這種天然帶著“理想主義”情懷的目標追求所謂的線上線下同價，無疑就屬于這樣的理想主義。這種理想主義，是人在一個未知的變化前，天然帶有的一種思維傾向。而在執行過程中，才漸漸發現，原來這不過是“一廂情愿”的自我限制而已。

零售的創新和轉型，到了全行業要反思，當初設定的那些目標，是不是一定都是正確的？