一、績效評估應該是單向的？

很多公司都有對供應商的評估績效體系，主要考核交付、質量和成本等方面的表現。但是這些考核往往是單向的，也就是只有客戶考核供應商，而后者卻沒有反映情況的渠道。

在簽訂合同的時候，一般用甲方、乙方來代表客戶和供應商，從中國古代的天干地支歷法中，甲排名第一，乙在甲之后，這似乎就暗示著客戶的地位就應該高于供應商，后者只能接受前者的要求。

對于客戶來說，衡量供應商的績效表現可能就足夠了，特別是客戶處于強勢地位的，供應商對大客戶應當言聽計從。

但總有另外一些供應商，如體量大于客戶的，或是貿易金額占其營收比例很小，他們認為雙方的合作意愿是關鍵，而不是生意規模。

因此，傳統的甲方主導合作模式并不管用。如果要使雙方合作關系更有效，那就需要了解客戶在關系中的表現，也就是從供應商的角度來評估審視客戶，從乙方視角衡量甲方。

這一層面的關系經常被忽視，一些客戶已經習慣于這種思維模式或是心態，比如“供應商是為我們服務的”或”供應商可以吸收這個成本”等。

然而，世界上沒有完美的客戶，他們的“不良”表現可能會影響雙方的關系，更糟糕的是，客戶可能會有意無意地漠視這種情況，除非供應商對雙方關系很有信心，關系很深，否則他們很少會提出這些問題，因為這是在質疑和否定客戶，可能會損害彼此的關系。

雖然嘴上不說，但不表示供應商會被動接受一切。受到壓迫時，供應商會做出自保行為，他們可能會做出一些安排來分攤、彌補客戶的單邊主義行為的費用，所有這些增加的成本，最終也會讓客戶為之買單?？蛻舻牟患驯憩F只會阻礙雙方關系的發展。

二、具體有哪些“不佳”表現？

一些所謂的“不佳”表現并非客戶中的個別人有意為之，而是由組織的復雜度、精細化分工和KPI考核制度造成的。

隨著公司規模的擴大，組織內部分工越來越細，采購分為了尋源sourcing和計劃planning，另外還有許多的職能，把業務分割成塊，各自運營自己的那部分。

隨之而來的就是客戶的行政管理和溝通成本會增加，具體反映到供應商管理中，主要的問題點會體現在以下方面：

1．溝通不暢。

精準溝通至關重要。客戶公司的規模大了，發聲音的人多了，難免會有相互矛盾或遲到的溝通。今天采購部提出一項要求，明天質量部又有新的指示，再往后財務又拿出了新的規定，供應商應接不暇，如果這些指令中有相互沖突的地方，真不知道該聽誰的了。

2．預測不準確。

幾乎所有的供應商都會吐槽這點，客戶也通常有苦難言。預測是從客戶的客戶那兒來的，如果源頭信息出現偏差，再加上“預測都是錯的”天然屬性，在傳遞過程中肯定是“copy要走樣”。

3．訂單推遲和取消。

正式的采購訂單具有合同的效力，跟合同沒什么兩樣?？蛻粲捎谀撤N原因，比如2020年新冠病毒疫情爆發之初，被迫推遲甚至是取消訂單，這種情況屬于不可抗力，能夠被供應商接受。但如果是因為客戶自身原因，如銷量不佳，想要推遲或取消訂單，必定會遭到供應商反對。

4．中高層人員變動和復雜的人際關系。

在企業里都是職業經理人制度，說白了就是打工人。“鐵打的營盤，流水的兵”，人事變動是很正常的，但每次換人都會給供應商造成些許影響，要重新去適應新人的風格。

另外大企業里的人際關系復雜，各個部門之間，部門內部之間勾心斗角的內耗數不勝數，而有時候還會連帶著讓外部供應商為之買單。

5．缺乏靈活性或不切實際的要求。

客戶企業里，決策者和實際執行者可能是兩撥人，比如財務部制定了新的規定，要一刀切式地執行新的付款政策，真正執行的是采購部，供應商情況不一樣，有些強勢的企業拒不接受，而采購夾在中間相當為難。

6．付款方式

這也是供應商吐槽客戶最多的地方。付款從60天，變成90天，然后是120天。。。這還沒完，承兌匯票了解一下。這些在逾期付款面前都不是事兒了。更絕的還有用實物抵貨款，有個別的整車廠用汽車抵零部件供應商的貨款，后者秒變4S店。

7．其他

由于客戶內部原因給供應商帶來的行政上的負擔，如審計問卷，新的供應商管理系統等。

三、如何改善？

對于供應商管理中遇到的問題，客戶需要聽取供應商的反饋，采用雙向衡量表現的方法，這能幫助客戶提升整個供應關系管理中的有效性和結果。管理是一門藝術，以下有幾個技巧供大家參考。

1．讓供應商說出真實想法。

雙向衡量系統的設計必須給供應商發言權。簡單地發送一份問卷，要求供應商對客戶的表現進行評價，恐怕你很難得到有價值的反饋，因為供應商可能只會說出客戶想聽到的東西。如“給我們的整體合作關系打分”，這樣的問題不太可能讓供應商說出心里話，因為實話實說的結果就會導致評分很低，而這會引發一系列問題。

過低的分數意味著客戶的某些人工作沒做到位，接下來就是要改善這些情況，把分數提上去。公開這些問題可能會導致供應商要爆料，點出具體負責人的問題，而有些矛盾是客戶公司制度引起的，并非是個人原因，比如說付款周期，不是某個采購經理說了算了。

因此，雙向衡量必須給供應商發言權，同時打消他們的后顧之憂，客戶想聽到真實的供應商反饋，而不是敷衍走個過場。

2．讓供應商提出合理化建議。

最好的溝通方式是雙方面對面交流，如果雙方已建立起了互相信賴的關系，可以暢所欲言。但受制于成本的因素，客戶不可能與所有的供應商都進行當面交談，因此客戶需要以集中的方式，征集供應商關系的信息。

問卷調查是很好的工具，有效反饋的關鍵在于仔細設計的問題，應使用一些積極的、有建設性的提問。這會凸顯出一些問題，但要避免指責或是會讓對方難堪的情況?？蛻艨梢允褂谩笆裁捶椒〞刮覀兊臏贤ǜ行?？”或是“我們怎樣才能更有效地合作？”此類的問題，可以激發供應商提出合理化建議。

這種類型的提問不需要量化，但需要解釋細節，在總體上可能更有效果，并打開了討論持續改進的話匣子。從這里開始，雙方才能夠致力于共同制定KPI，衡量彼此關系，實現共同進步的目標。

傳統的供應關系管理只側重于對供應商績效的衡量考核，但是單向評估存在著一些隱患，客戶難以了解到供應商的真實想法，直到雙方合作徹底掰斷時才追悔莫及。廣開言路，聆聽合作伙伴的合理意見，這是在充滿不確定性時代中的生存之道。