“21世紀的競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”這是供應鏈專家馬丁·克里斯托弗（Martin Christopher）在1992年的觀點，高屋建瓴，洞悉未來。

    今年，華為供應鏈斷裂，在供應鏈全球協同的時代引起企業家們高度的關注；今年，新冠疫情在全球的蔓延，企業的供應鏈管理者們面臨前所未有的考驗。2020年12月召開的《2021年全年經濟工作會》指出八項重點任務，增強產業鏈供應鏈自主可控能力位居第二位，可見國家層面對供應鏈的重視程度。

    此前2020年10月，馬丁·克里斯托弗在《2020全球智能物流峰會（GSSC）》提出供應鏈的新觀點：“在充滿挑戰的VUCA（V代表波動性，U代表不確定性，C代表復雜性，A代表模糊性）世界，通過傳統預測和計劃進行管理的方式變得越發困難。工業4.0時代是一場人機交互管理的革命，運用IT、AI做出決策甚至預測客戶需求，將重塑整個供應鏈架構。供應鏈長期以來都不是“鏈”，而是“網”，管理者要管理好這個網絡和生態系統，確保它完整且互聯互通的系統，而不是一系列孤立的個體，這才是真正的挑戰。”

    事實上，過去相當長的時間里，供應鏈是以鏈的方式進行協同，這是供應鏈以核心企業為中心的產物，這種協同方式在應對更加復雜多變的世界時顯得力不從心。

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    庚子年春節，新冠疫情爆發，防疫物資出現不同程度的緊缺，各家企業通過朋友圈、微信社群等各種途徑試圖緩解供應困難。值得關注的是，在供應鏈組織方面幾乎每家企業都在做相同的事，A企業在組織無紡布面料和手套、B企業在組織無紡布和消毒棉，他們試圖生產更多的口罩，供求信息在A的企業鏈和B的企業鏈各自循環。一度一罩難求，防疫服同樣無法滿足需求，很多基層人員用一次性雨衣來臨時替代防疫服。理想的模型是A與B的鏈進行協同，A企業組織面料，B企業組織手套和消毒棉，快速匹配材料的齊套率快速投產。慶幸的是，政府隨即承擔了資源的共享者組織者這一角色，使得口罩、防疫服等物資快速投產，產業的效率開始最大化的發揮作用。

    鏈式協同的本質是ERP思維，以核心企業為中心進行資源整合，以企業效率和利益最大化為目標。在充滿挑戰的VUCA世界里，這種方式顯然不管用了。怎么辦？把以核心企業為中心的鏈拆掉，變成以產業為中心的網狀協同結構，重構產業的分工和協作，讓產業的效率最大化。

    一句話，從鏈式協同到網狀協同，是ERP思維向產業互聯網思維的變遷，是企業供應鏈到產業供應鏈的變遷。

    事實上，供應鏈從鏈式協同向網狀協同的演變，主要有三個背景。

    （1）企業經營的需求。對采購方而言，未來是消費者的主權時代，更個性的消費需求要求供應鏈更加柔性和更具彈性。采購方希望降低自身的原材料庫存以減少自有資金占用，同時希望供應商能準時的交付原材料以便后續生產，還希望供應商具有額外訂單的吞吐能力。對供應商而言，以往的大批量低頻次的訂單變的更碎片化，量更少但頻次更高。為了緩解這些矛盾，就需要足夠的信息共享和作業協同，多個采購方的訂單能共享原材料，甚至共享產能，才能提升交期并降低庫存，以往鏈式協同無法滿足，需要產業平臺式的多采購方和多個供應商協同才能優化供應鏈效率。

    （2）供給側改革的助推。百麗集團是國內最大的女鞋品牌企業，每年舉辦訂貨會，由銷售人員提前向工廠下訂單，然后工廠按期交貨，零售信息與生產信息錯配，百麗集團的庫存周轉率一度超過170多天，大量的庫存積壓讓百麗不堪重負。私有化之后，高瓴團隊對百麗進行數字化改造，門店實時把試穿信息共享給制造工廠以輔助生產決策，這改掉了過去工廠只管生產，門店只管零售，賣不掉季末清庫存的供銷協作方式。在宏觀層面，國家對大宗商品進行供給側的改革，細分到每個行業，用數據來精準匹配來化解供需錯配的矛盾，成為數字化的重要應用場景。

    （3）產業互聯網的崛起。近幾年，消費互聯網的流量增長遇到天花板，阿里巴巴推出商業操作系統，騰訊成立企業發展事業群，美團為商家提供食材采購、收銀軟件、營銷服務、金融服務等一系列解決方案，產業互聯網成為互聯網企業競逐的賽道。產業供應鏈則成為產業互聯網的重要場景，建筑業的云筑網、紡織業的百布網、陶瓷業的眾陶聯、工業品MRO的西域網，分別在各自的領域打造產業供應鏈平臺。產業供應鏈平臺里聚合了多個采購方和多個供應商，通過平臺進行協同作業，化解了供需錯配的預后，提升了生產資料流動效率，推動了產業數字化進程。

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    產業供應鏈，為供應鏈更柔性更彈性而生，為化解供需錯配矛盾而生，為應對復雜多變和充滿不確定性的世界和提升產業效率而生。那么，產業供應鏈又有那些形態，分別有那些特點呢？從供應鏈的主導方來看，產業供應鏈有以下三種形態。

    （1）供應商聯盟主導的產業供應鏈。供應商主導的平臺特征是銷售驅動、服務交易、簡單易用，前面提到的西域網就是這類供應鏈平臺的代表。早期，西域網是自營的B2B電商平臺，后期開放給更多供應商入駐。這類平臺以B2B電商平臺的形態存在，采購方通常即需即采，這要求平臺商品種類齊全，價格透明，使用體驗要足夠易用。

    （2）采購商聯盟主導的產業供應鏈。采購商主導的平臺特征是采購全業務管理、流程合規和供應鏈金融的植入。前面提到的云筑網、眾陶聯就是這類平臺的代表。采購方在平臺要對供應商資質、采購過程、合同履約和資金結算進行全過程的管理，確保采購管理的完整性和合規性。此外，受惠于核心企業（采購方）全過程數據的完整性，供應鏈平臺大多數都會植入供應鏈金融業務，加速供應鏈資金的周轉。

    （3）科技公司主導的產業供應鏈。科技公司主導的平臺特征是SaaS產品形態或者是交易撮合形態。前面提到的百布網，阿里巴巴的1688平臺都是交易撮合類平臺；在房地產行業的頗具影響力的明源云采購則是SaaS產品形態，以幫助采購商管控采購全過程為目標。平臺化的優勢是采購方可以共享供應商，供應商則可以管理多個采購商的訂單。

    不管是供應商聯盟主導的產業供應鏈平臺，還是采購方聯盟主導的產業供應鏈平臺，或者是科技公司主導的產業供應鏈平臺，他們都把過去的單采購方與多供應商鏈式協同改造為多采購商與多供應商的協同，這讓資源共享流轉的效率大大提升，這正是產業供應鏈創新點所在。

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    談罷產業供應鏈的產品形態，下面咱們來說說產業供應鏈的價值和落地方法。

    產業供應鏈的價值體現在提升協同效率、降低供應成本和數據增值三個方面。

    協同更好。產業供應鏈把更多角色和更多參與者置于平臺，提升了協同的效率。在鏈式協同的供應鏈，一個供應商面對多個采購方時，往往要進行多輪次的信息共享，比如庫存增加了新品種，要分別對采購商A和采購商B進行通知。在網狀的產業供應鏈，供應商只需要對采購商A和采購商B做一次庫存共享即可。同樣的場景還會出現在物流、售后等角色的協同上。顯然，網狀結構的協同，讓信息更扁平，供應鏈的敏捷性更好。

    成本更低。產業供應鏈聚合了更多訂單，提升了交易規模，讓源頭改進產業標準和服務流程成為可能。比如采購商A和采購商B具有相同的供應商，鏈式協作時原材料的重合度只是10%，網狀協作匯集了更多的信息，重新制訂產業標準，改進生產工藝和流程，把原材料的重合度提升到30%甚至更高，那么原材料的庫存共享、物流共享和售后共享的價值就大大的提升，進而降低了供應商的供應成本，提升了產業鏈的價值。

    數據增值。鏈式供應鏈的數據是核心企業為主的企業采購數據，產業供應鏈的數據則變成多采購方和多供應商的產業采購數據，數據的量級和互證能力都發生變化，可以為金融機構提供風控參考。此外，產業供應鏈的物料采購指數、供應商履約能力、采購商的誠信評價、物料價格指數，對企業的經營決策，對產業的發展都具有重要指導作用。

    產業供應鏈的落地，要從供應鏈關鍵要素云化和引入新技術兩個方面開始。

    關鍵要素云化，讓供應鏈協同更好，更敏捷可用。關鍵要素云化主要體現在供應鏈商品物料的云化、供應商組織云化、采購商組織云化和訂單云化幾個方面。通過商品物料的云化，解決采購基礎數據的標準化，為后續的訂單、庫存共享打基礎。供應商組織和采購商組織的云化，讓二者通過一個平臺解決協同問題。訂單的云化，解決的是供應鏈的敏捷性，在產業供應鏈的云端完成生產資料的匹配和產能匹配，在某個供應商產能飽和時可以匹配到更多產能，預防供應鏈斷裂，讓社會效率最大化。

    引入新技術，讓供應鏈可信和可視。近幾年，區塊鏈技術和物聯網技術的快速成熟，讓供應鏈的可信和可視擁有更多選擇。運用區塊鏈技術構建供應鏈平臺，讓數據不可篡改更可信，這已經被IBM為代表的多家企業運用在供應鏈管理方面。同樣，把RFID、GPS、傳感器等物聯網技術和傳統供應鏈管理場景結合，讓供應鏈平臺實時地感知到物的狀態，讓供應鏈的風險管控更精準，實現鏈的可視化，這已經被野馬科技為代表的多家企業運用到危化品供應鏈和冷鏈監管方面。

    21世紀的競爭，是供應鏈競爭的時代；21世紀的競爭，同樣是供應鏈協同的時代。企業為中心的鏈式協同已經成為過去，產業為中心的網狀協同平臺將連接更多，重構產業標準，重塑價值鏈，讓我們應對復雜多變和充滿不確定的世界時擁有更多勝算。