一、企業背景：

X企業是全國性糧油貿易企業，主要經營原糧貿易及食用油產品銷售，目前在全國共建設16個中心倉，32個省市區設立分公司或辦事處。主要服務于全國近兩千五百家經銷企業及糧食加工企業，所有貨物由現有16個中心倉發出，涉及大量車輛調度運輸。當前倉儲運輸業務均由企業自有倉運體系運營，自有車輛近500臺。X企業希望通過對物流體系的梳理，建立新的物流運營模式，能夠充分降低物流總成本。

二、具體數據：

1、倉儲總數據：全國原糧總庫存量70萬噸，主要為小麥、玉米及大豆三種，食用油主要經營五個品牌的157個SKU。日均出庫量原糧2.3萬噸，入庫3.3萬噸，食用油入庫7.5萬箱，出庫6.3萬箱。

2、分倉數據：中心倉主要分布在黑龍江3座，吉林1座，遼寧1座，河北1座，河南2座，山東2座，四川1座，廣東1座，安徽1座，甘肅1座，新疆1座，湖南1座。原糧主要存儲在北方各倉，南方各倉儲量較少，食用油東部倉庫存儲占比較大，西部倉儲量略少。

3、客戶數據：客戶主要分為三類，第一類是食用油的經銷企業，分布范圍較廣，全國各地均有分布，發貨量差距較大，訂貨時間不統一。第二類為食品加工企業，主要分布在河北、河南、山東和浙江四個省份，訂貨量大，貨量相對穩定。第三類為大型餐飲企業的直采業務，基本僅采購使用油，出貨量中等，全國大倉發貨，目的地集中。

4、倉運現狀：倉庫管理方式傳統，運營粗放，倉儲面積匱乏，需要不斷的擴充倉容。運輸車隊均為自有車隊，車隊管理體系冗余浮腫，人力成本支出巨大。

三、戰略過程：

（一）定性企業，貼合戰略

X企業為國內大型的原糧及食用油貿易企業，除大型國央企業及國際巨頭外，在糧油行業屬于一線企業，在業界具備較高的地位及話語權，對于其經銷商客戶及餐飲客戶有較大的把控能力。因此在企業戰略上不再以擴大市場占有率作為其主要的目標，在現有基礎上保證服務質量，降低運營成本，提高企業利潤水平是當前的戰略方向。依此戰略方向，可以非常明確的錨定物流的戰略方向為成本戰略，即在當前服務水平的情況下，盡最大的可能降低物流成本。

（二）定性行業，分析特點

第二步依然是明確行業特性，分析其行業特點，以明確權衡邊界。糧油貿易行業的主要商品是原糧及食用油，食用油是成品商品，有較好的商品的外包裝，對于存儲和運輸均有很好的便捷性。原糧主要關注存儲運輸過程中的濕度，避免糧食受潮變質。對于糧油來說，均沒有非常嚴格的時效要求，出貨量相對較大，可以適應多種運輸方式。但大多數情況下，運輸車輛都是單程運輸，不具備回程貨物匹配能力，企業自有車隊空駛情況較多。

因此依上述特性，可以得出物流規劃目標如下：

1、改善倉內布局，提高倉庫利用率。

2、改善倉內運營，提升倉庫運營效率

3、重建運輸體系，降低運輸成本

（三）分析數據，靠近實際

為了更好的搭建物流體系，需要對企業的重點數據進行充分分析，針對X企業，主要分析以下數據：

1、各倉存儲的商品類型，商品數量，日均出入庫數據，新的面積需求量。

2、主要的出貨流向，各流向出貨數量，出貨頻次。

3、客戶的類型，不同類型的地域分布，貨量及訂貨頻次

4、車輛出車頻次，平均行駛里程，保養費用等。

經分析，得出如下結果：

1、倉庫功能劃分較明顯，東北三省為主要的糧食產區，但是消費較乏力，五個庫區主要作為原糧收購的存儲倉庫使用，食用油銷售庫存占比極少，對庫存影響不大。河北、河南及山東三個省份是原糧生產大省，同時也是食品加工大省和消費大省，因此倉庫進出庫頻次較高，食用油需求量增速較快，庫房面積壓力主要體現在這三個省份。剩余諸省份倉庫涉及原糧部分不多，主要是作為食用油的周轉倉庫使用，出入庫頻次較高，庫房面積需求隨季節變動明顯。

2、原糧部分周轉周期較長，且季節性明顯。食用油作為貿易品，價格有較大幅度的波動，X企業經常會需要做低價囤貨，因此兩個種商品均需要有較大的庫存面積。

3、原糧倉為專用倉，原糧無包裝散裝存儲，倉庫可復用率不高。食用油為銷售標準品，具備較好的標準化條件。

4、運輸業務目前為X企業自營，車輛為企業固定資產，司機為在職員工，所有運輸業務均由運輸部統籌安排，500余輛自有車輛在全國范圍內進行運輸配送。

5、東北地區的五個倉庫主要作為輸出地，向山東、河北及河南三省輸出原糧。此三省則作為輸出地和輸入地并存，承接東北輸入的原糧，和本地收購的原糧，同時向全國輸出食用油。其余省份主要為食用油輸入地。

6、全國各類型客戶均由企業自有車輛服務，車輛行駛里程大，出車頻次高，車輛及司機數量多，管理成本高昂，資產過重。

7、倉內管理相對傳統，不具備現代信息化管理手段，運營效率低下。

（四）確立物流規劃，參考物流趨勢

依上述分析可以看出，X公司的物流體系主要存在四個問題，具體如下：

1、倉儲需求旺盛，但倉庫利用率低，不足以滿足其需求，由于均為自建庫房，基建部分已定型，擴充面積難度較大，且成本高昂。

2、倉內運營能力較差，信息化和標準化管理程度低，運營效率差。

3、全部為自購車輛自有司機，重資產模式，運營成本高。

4、配送體系構建不合理，運輸成本高。

針對此四項問題，給出對應物流規劃如下：

1、東北三省、山東、河北及河南的原糧倉庫由于其特殊性和結構，暫時不做改變，維持原貌使用。

2、對于山東、河北、河南三地的食用油倉進行高自動化的立體庫建設，充分提高倉內空間利用率，同時改善高頻出入庫的運營效率。

3、對其余銷地倉，做部分高貨架改造和部分自動化改造，以提高其空間利用率及運營能力。

4、梳理倉庫流程，制定標準操作手冊和考核制度，改善運營質量。

5、東北三省輸出的原糧運輸，改自營車輛運輸為干線鐵路運輸為主，車輛短倒為輔，短倒車輛保留為自有車輛。

6、河北、山東及河南三省，對線路進行梳理，大批量、穩定貨量且具備往返運輸需求部分，保留自營車輛，其余線路全部轉由外包承運商服務。

7、對于兩千五百家客戶進行梳理，僅保留地級市以上的重點經銷商和單點訂單量較大的食品廠或其他類型客戶作為直供客戶，其余客戶轉由當地總經銷商服務，X企業提供服務費用。

（五）選擇運營方式，給出落地方向

依上述規劃可以看出，X企業的經營場景區域化明顯，功能區別較大，因此為充分貼合企業特性，達到降低物流成本的戰略目標，針對不同環境和區域給予了不同的物流規劃，形成了X企業自營、外包、聯營的多種運營模式，及鐵路和汽運多種運輸方式聯合的方式。同時對倉內自動化管理和標準化運營，有了新的探索。X企業的物流運營方式無疑是復雜的混合型運營方式。

由于X企業前期的重資產模式，倉庫全部為自建，無法短時間內轉變，同時由于其長期存儲的特殊性，也要求企業最好使用自有倉庫以降低長期存儲的倉庫成本。因此在規劃中對倉庫部分，并為改變其自營的運營方式，但要求其在使用率上和運營效率上予以提升，以便在企業不投入更多倉庫的情況先，提升企業的業務承載能力，變相的降低成本。

車輛部分X企業也是持有較重的資本，但車輛相對好處理，因此可以依據需求進行運輸體系的再造。對于保留運營之外的車輛人員，X企業成立了獨立的運輸公司，要求其對外承接運輸業務，自負盈虧。對內作為承運商備選之一，同其他承運商在同一平臺競爭業務歸屬。

鐵路運輸是適合大批量長途運輸的陸路運輸方式，相比較汽運，成本更低，但是靈活度較差，兩端需要車輛進行短倒，已完成貨物的上下火車。對于X企業來說，東北作為輸出地，主要輸出的就是數量龐大原糧，對時效無獨特需求，對運輸環境無獨特需求，正適合鐵路運輸的方式。

除了部分省市級的代理、經銷商和食品加工企業外，大部分縣級及以下級別的客戶的單位訂貨量較小，很難形成規模化線路，多為附近區域串點配送。對于X企業來說，運輸配送成本和管理幅度均大，并不利于企業的成本優化。將這部分客戶轉包給當地大型經銷商完成履約，甚至將業務關系直接轉移給此經銷商，可以更好的降低直接配送成本及管理成本，并且對整體業務體量沒有影響。

保持規模化線路的自營化，將現有資產和人力充分利用，不必再額外的尋求規模效應和共享經濟來降低單位成本，此時的單位物流成本是最低的，符合物流戰略。

（六）設置關鍵目標及績效，推動計劃實施

設置關鍵目標是物流戰略落地的重要保障，針對X企業降低物流成本的戰略方向，及其業務特點、過往數據，以及物流規劃，設置關鍵性目標四個，具體如下：

1、在五年內完成山東、河北、河南、四川、廣東、安徽、甘肅、新疆、湖南共十座庫房的自動化及立體化改造。

2、半年內完成東北輸出地原糧運輸鐵路化改造。

3、半年內完成保留自有化運營線路梳理，明確資源落地，外包部分落實承運商引入，確保正常運營。

4、一年內完成縣級以下客戶的遷移工作。

四個關鍵目標受到X公司董事會的認可，并確認投入資源進行物流體系的改造，同時成立由總經理牽頭的改造小組，推動物流體系改造進程。小組經過分析拆解目標，設立大致計劃如下：

倉庫改造部分：

1、三個月內完成倉庫改造項目供應商的篩選、談判和簽約工作。

2、以河北倉為試點，半年內完成實地勘察，現場測量及數據分析等工作，給出一套切實可行的改造方案。

3、一年內完成河北倉的改造工作，并拿到試運營數據，為后續改造提供數據支撐。

4、兩年內完成對河南倉的改造工作。

5、三年內完成對山東倉的改造工作。

6、五年內完成其余六倉的改造工作。

東北倉輸出地原糧運輸鐵路化部分：

1、一個月內完成鐵路線路起止地調研，確認運輸距離

2、四個月內完成協調車皮資源，或鐵路貨運代理承運商引入，確認運輸頻次及運輸時效

3、五個月內完成兩端短倒線路資源確認，并完成鐵路運輸試運行。

4、半年內完成鐵路運輸平穩運營，無重大卡點。

規模化線路部分：

1、兩個月內完成針對過往三年的發運貨量的信息收集及數據分析，按發貨頻次及發貨量劃分三個大類，第一類為大批量高頻次雙向線路，第二類為大批量高頻次單向線路，第三類為小批量或低頻次線路。

2、第一類線路作為關鍵線路，保留自有運力運營，三個月內落實運力資源。

3、第二類線路作為次關鍵線路，占據主要貨量，在4-5個月內完成承運商篩選、談判及引入，并在半年內完成穩定運營。

4、第三類線路作為遷移客戶類型歸在下面的計劃中執行。

遷移客戶部分：

1、一個月內完成客戶數據及信息收集工作，并完成體量數據分析。

2、一個半月內，完成遷移客戶及承接方的映射關系畫像

3、三個月內完成承接方溝通，并建立承接規則。

4、五個月內完成遷移客戶溝通，并明確規則

5、半年內完成業務關系劃轉，或履約關系劃轉，并落地運營。

（七）倉內管理梳理，改善運營質量

1、引入WMS管理系統，實現倉內管理信息化

X企業的倉內管理相對傳統，信息化水平很低，對于庫存管理混亂，出入庫數據不清，信息傳遞不暢，對倉內的運營效率和運營質量影響巨大，形成了很大的內耗損失。因此，針對倉內管理梳理的第一步是對WMS系統的引入。

X企業的倉庫呈全國分布，倉儲功能區別較大，尤其是經過智能化立體化改造后，和原有倉儲的管理方式有很大區別，但東北地區的五個倉又恰恰是保持原有倉庫布局不變，因此倉和倉之間的系統需求差異明顯。目前市面上難以尋找到完全貼合的成熟系統，不同系統間兼容性較差，因此X企業決定通過外包開發的形式，完成倉儲管理系統的定制化開發，使其能夠充分的貼合企業實際，為管理工作服務。

2、建立倉內操作規范手冊

針對不同類型的倉，分別制定標準化的操作手冊，規定好入庫、存儲、分揀、出庫等環節的操作流程及操作要求。尤其是明確倉儲管理系統的操作流程，使倉庫的運營在系統的監管之下，同時保證數據源的準確建立及準確傳輸。

3、建立倉內績效制度

針對倉內的關鍵指標對相應人員制定績效考核機制，形成可上下浮動的競爭性工資，能夠做到獎勤罰懶，優勝劣汰的效果。

（八）物流團隊重組，建立人才體系

1、精簡現有物流團隊

運輸團隊除保障關鍵線路的一線人員，及對全盤業務必要的管理團隊和客服團隊外，其余人員全部轉入新成立的物流公司體系。

倉儲團隊進行精細篩選，能夠適應系統化、規范化和智能化管理轉變的留任，不能適應的全部轉入物流公司體系，人員缺口有人力部門進行快速招聘，整體提升倉儲人員的素質。

物流公司單獨承接物流業務，不再作為X企業的職能部門存在，而是作為獨立核算自負盈虧的單獨經營體存在。X企業對其具備控股權和管理權，組建專業的管理團隊，對外承接運輸業務。

2、招聘專業人才，提升物流團隊素質

引入運輸和倉儲專業人才，不斷優化提升運營能力，優化物流體系，實現降本增效的效果。

3、建立完善的培訓體系，更快的是團隊適配新的物流體系

4、建立獎懲制度，梳理標桿，改善部門文化及氛圍

5、建立明確的晉升通道，為引進的人才提供更廣闊的發展空間，以更好的使人才留存。

6、完善薪酬機制，建立對各層級各職能薪酬的明確框架，引導基層崗位向上發展。

（九）循環監督運營，確保戰略落地

同所有的戰略規劃落地一樣，在體系內必須建立循環監督機制，避免一鼓作氣，再而衰，三而竭的現象出現，能夠保證在五年的周期內，把所有的規劃目標按照落地計劃逐步實施下去，并能夠在推進中根據現實情況進行微調，最終使得戰略目標保質保量的達成。

四、總結

X企業的物流體系重建，是投入巨大的中長期戰略，但從效果上看也可以從直接成本和效率成本兩個層面實現其降本的戰略目標。重資產模式的改變，無疑極大的降低了其管理成本，也改善了其資金成本，同時通過運輸方式的改變，降低了空駛率和駕駛時長，降低了直接運輸成本。有公路整車改為鐵路運輸的模式，將此部分成本至少降低了30%，倉內的智能化改造，提升了運營效率，降低人員成本，立體化改造增加倉內庫容，去掉了擴倉成本。綜合來講，X企業的降本目標通過一系列的組合拳，得到很好的實現。