中國民營快遞行業初始于1993年，也就是鄧小平南巡后的第二年，這一年順豐和申通趁著改革開放的春風成立。

在行業蓬勃發展的28年里，經濟高速增長帶動的商務快遞需求和電商快速發展帶動的電商快遞需求是支撐行業發展最主要動力，也形成了中高端和中低端兩大賽道的分化。

改革開放和加入WTO帶動商務快遞的大發展，第一次資本周期結束，確立了中高端順豐一家獨大的格局。電商快遞催生了行業第二次資本周期，格局正在加速出清。

1宅急送出清通達系轉場

經歷兩波大資本周期演繹，中高端快遞市場已經進入到成熟期，單票收入20元左右，占行業業務量比重約35%，增長中樞約為1-1.5倍GDP增速，當下中高端電商件貢獻賽道主要增量。

中低端市場占比超過68%，單價在1.5-3元區間，處于成長后期，是中國快遞行業的主流市場。

分階段來看，1993-2002年，中國快遞行業仍然處于萌芽期，此時我國快遞市場規模相對較?。?002年我國快遞市場僅有1.4億票快遞，規模不足2020年的2‰），快遞業務量整體保持穩健增長，年均復合增速22.83%，新進入者受潛在的高回報吸引。

1992年“南方講話”之后，我國民營快遞借勢啟航，國內快遞企業、中外合資快遞企業相繼成立。該時期主要包括三類企業：1）國營企業中國郵政；2）UPS、FedEx、DHL、TNT等與中外運設立的合資子公司；3）民營企業：順豐、申通、宅急送、韻達、圓通、中通等。

值得注意的是，該時期快遞市場份額主要被國營企業中國郵政占據（郵政企業在1997年市場份額達到97% ），此時國內民營企業規模較小，郵政和中外合資快遞是此階段最具競爭力的企業。

2002-2007年，中國快遞行業逐漸進入成長期，此時我國快遞市場規模逐漸變大（2007年我國快遞市場有12億票快遞），但需求結構仍以中高端的商務時效快遞為主。

該時期民營快遞行業呈現順豐、宅急送、申通在華南、華北、江浙滬地區三足鼎立的格局。2002年，順豐迎來第一次重大機遇，通過加盟轉直營的系統化改造，順豐為后續提供穩定的高時效服務、成為快遞行業第一品牌打下了堅實的基礎。

2007-2012年，我國快遞市場規?？焖倥蛎洠?012年我國快遞市場有57億票快遞），期間年均復合增速36.45%。高增長背后，行業面臨來自供給和需求側的兩大沖擊。

在供給側，08年經濟危機擊垮了順豐唯一的直營競爭對手宅急送。在需求側，隨著淘寶、京東的成立，電商需求爆發。加盟制的通達在商務時效件領域感受到阻力，逐步轉型電商快遞領域。

截至2012年，順豐集團的經營規模僅次于國企中郵速遞，市場占有率約為20%，“三通一達”申通12%、圓通10%、韻達8%、中通6%。投資回落，企業出清（主要選手退出）。

2順豐的護城河

在中國快遞市場，中高端市場只能算是小眾賽道，以2020年計算，順豐時效件約35億票，市占率僅為4.24%。然而順豐卻憑借這樣的小眾業務，在快遞這樣一個高度看重規模效應的行業，多年來利潤水平一直遙遙領先于國內其它賽道的同行。

2012年至今，順豐在中高端商務時效件賽道一直保持著壟斷地位，2020年順豐實現凈利潤73.26億，占快遞行業上市公司總利潤的57.15%。2012年，順豐營收達到210.18億，而2020年順豐營收達到1539.87億，八年營收增長7倍。

順豐的護城河是什么？包括歷史沉淀的品牌、網絡效應、規模效應、獨特的資源優勢、較高的轉換成本等等，這些難以復制的競爭優勢會拉長均值回歸的時間周期，企業能夠比市場預期更久的保持利潤。

作為A股中唯一的直營制快遞企業，順豐對于網絡的資源調度能力以及戰略執行能力要強于加盟制企業；通過全國數量最多的全貨機，順豐搭建起一張成熟完善的空運網絡，進而造就了壟斷格局下的時效件業務，并依托大網的資源，不斷向新業務輸送血液；隨著四網融通項目的推行，順豐多業務間的協同效應將不斷強化。

品牌價值方面，經過數十年的積淀，2021年，順豐再次上榜全球最有價值的物流品牌榜單，排名全球第八、中國第一。2022年，鄂州機場將正式進入運營狀態，核心轉運中心有望于2023年投入使用。屆時，獨特的資源優勢將持續加深順豐的護城河。

基于目前順豐新業務所處發展階段的不同和市場競爭力的不同，我們將順豐業務分為三類去看待：

壟斷型業務（時效件）：護城河已成，短期內沒有新進入者的威脅，可以給投資者帶來持續穩定的回報。

優勢型業務（中高端電商件、快運、國際）：市場份額已經達到行業領先地位，順豐品牌導流，且與時效大網存在一定程度的協同，優勢型業務將會是順豐最早收獲盈利果實的板塊。

創新型業務（冷鏈、同城、供應鏈）：市場不夠成熟，商業模式仍在探索，與順豐大網的協同效應相對有限，盈利仍需時間。

多維度、多賽道業務布局，順豐在擁有協同效應逐漸增強的基礎上，能夠共享品牌溢價，增強客戶粘性，最大化業務間的協同效應。

3直營制與綜合化的挑戰

隨著外部環境的變化，商務時效快遞的需求增速逐漸放緩。新的戰略機遇期，順豐面臨來自行業屬性、競爭環境和業務協同層面的三重挑戰。壟斷的格局和低凈利率的財務表現之間的矛盾正是三重挑戰的結果。

與位處物流金字塔頂端的時效件業務相比，新拓展的電商快遞、快運、冷鏈、同城業務，商業模式都差時效件一分，電商快遞的痛點是產品同質化，快運、同城的痛點是網絡、規模效應差，冷鏈的痛點則是上下游產業尚不成熟。

在中低端業務領域，直營制的服務溢價有限，客戶對價格更加敏感，從成本角度來看，搭建加盟制網絡的必要性凸顯。以重量計，單公斤的中高端電商快遞、中低端電商快遞、小票零擔、大票零擔的定價大約為4元、2.5元、2.5元與1元。

在電商快遞賽道中，直營制服務帶來的溢價僅有1-2元；而涉及到快運賽道，直營制的順豐、德邦單公斤定價約為2-3元，而加盟制的定價約為1-1.5元，服務的溢價空間更小。

由于國際、冷鏈與供應鏈等業務需要更一致的運營標準與更高服務質量，擁有直營制的網絡是必然。但直營制網絡需要漫長的投資周期支持，擴張慢、產能爬坡期長。

成熟的時效大網能夠為新業務輸送血液，但在順豐品牌的背書下，流量的快速擴張導致新業務規模在2020-2021年逐漸突破填倉產能的上限，為解決新業務的增長問題，順豐在2020年重新進入到高資本開支的產能周期。

雖然戰略擴張對順豐造成一定的困擾，但挑戰不是針對順豐一家公司的，而是每一個綜合物流企業在多維度擴張時必然會面臨的情況。

只是順豐作為綜合物流企業的先行者、探索者，最早直面綜合物流的困境，其成就、困難都容易被市場放大，進而導致股價的高波動率。