近年來，隨著物流行業的市場競爭加劇、經營壓力增加，很多國有物流企業為了實現效益最大化，紛紛將“降本增效”擺在了公司戰略的核心位置。

然而，現實中，許多物流國企在執行降本增效政策時，往往把“大刀闊斧”的焦點放在了普通員工身上——減少薪資、降低福利、優化“冗余人員”，讓一線員工成為了改革的直接“犧牲品”。

物流國企作為國家經濟的支柱型企業，在其龐大的運轉體系中，普通員工確實是龐大體系中的一環。

但如果降本增效只盯著一線員工，試圖通過壓縮人工成本解決問題，不僅治標不治本，反而可能導致基層執行力下降、創新動力不足、甚至人才流失。

企業終究要以長期發展為目標，而不是以犧牲普通員工的利益來換取短期的“降本成果”。

接下來，分享幾點看法：

01 為什么談到降本增效，就把普通員工當成“靶子”？

物流國企中，普通員工由于基數較大，成為降本增效的“直接目標”。這種現象的背后，既有現實成本的考量，也暴露出企業管理與決策層的深層次問題。

1.1普通員工基數大，成本顯性化

物流國企的運營成本構成復雜，其中基層普通員工由于基數龐大，其工資、福利等人力成本在企業的財務報表上顯得尤為突出。

企業高層在審視成本時，很容易將注意力聚焦在這部分直觀的成本上。相較于中高層管理人員，基層員工數量眾多，減少基層員工數量似乎能夠在短期內快速降低企業的人力成本支出。

這種看似簡單直接的降本方式，讓一些物流國企在面對降本增效壓力時，首先想到的就是從基層員工“開刀”。

1.2普通員工沒什么背景，不容易得罪領導

在物流國企內部，中高層管理崗位的人員構成相對復雜，其中不乏通過各種關系進入企業的人員。

裁員中高層管理者，不僅可能觸動這些復雜的人際關系網絡，引發一系列內部矛盾和利益沖突，還可能得罪一些有背景的人物，給企業高層帶來不必要的麻煩和風險。

相比之下，基層普通員工缺乏這樣的背景支撐，裁員基層員工所面臨的阻力相對較小，企業高層在決策時往往更傾向于選擇這種“安全”的方式來實現降本增效。

1.3裁員或者降低基層員工福利待遇，降本效果最快

提升作業效率和創新運營模式等降本增效方式，需要企業投入大量的時間、精力和資金。

比如，要對作業流程進行優化，就需要對現有的業務進行全面深入的分析，找出存在的問題和瓶頸，然后制定針對性的改進方案，并進行反復的測試和調整。

創新運營模式更是需要企業具備敏銳的市場洞察力和強大的創新能力，同時還要承擔一定的市場風險。

而裁掉基層員工，從表面上看，操作相對簡單，能夠在短時間內看到成本數字的下降，就順其自然的成為一些物流國企在追求降本增效時的“首選”。

02 總盯著基層普通員工的成本“砍”，有哪些局限性？

短期來看，依靠減少普通員工的投入，確實可以快速降低賬面成本，但從長遠來看，這種將“降本增效”簡單化為裁員的思維模式，不僅無法真正解決企業效率低下的問題，反而可能為企業埋下更大的隱患。

2.1基層員工的成本，壓縮空間有限

基層普通員工是物流國企各項業務的具體執行者，企業運營離不開他們的辛勤付出。

雖然從數量上看，基層員工的人力成本占比較大，但如果過度壓縮這部分成本，減少基層員工數量，可能會導致企業面臨人力資源短缺的問題，進而影響企業的正常運營。

而且，與基層員工相比，一些高管的工資是他們的幾倍甚至幾十倍，僅僅盯著基層員工降本，對于整體成本的壓縮效果十分有限。

要降本增效，應該從領導開始降本，順便把一些工作清閑的領導們從辦公室請到一線去做做業務，不然怎么增效。

2.2影響基層員工的積極性和忠誠度，人心惶惶

基層員工是企業發展的基石，他們的積極性和忠誠度直接影響著企業的運營效率和服務質量。

當物流國企總是將降本增效的壓力轉嫁給基層員工時，會讓員工感到自己的付出沒有得到應有的認可和回報，從而產生強烈的不公平感和不滿情緒。

這種負面情緒會在員工之間迅速蔓延，導致整個基層員工隊伍人心惶惶，工作積極性受到嚴重打擊。

長期以往，員工的忠誠度會下降，人才流失現象加劇，企業的凝聚力和向心力也會受到極大影響，同時，企業將面臨招聘、培訓新員工的額外成本，反而增加了企業的運營負擔。

2.3只盯著基層員工，降本“治標不治本”

物流國企在運營過程中面臨的問題是多方面的，并非都出現在基層。

只關注員工層面的成本，而忽視了其他方面的優化和改進，就如同“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。

很多時候，高層的決策失誤、管理不善等問題才是導致企業成本居高不下、效率低下的根本原因。

比如，管理者在制定物流網絡布局時，沒有充分考慮市場需求和運輸成本，導致運輸路線不合理，增加了運輸成本；或者在項目投資決策上過于盲目，投入大量資金卻沒有帶來相應的效益。

這些問題如果不解決，即使大量裁減基層員工，也無法從根本上解決企業的降本增效難題。

03 物流國企降本增效，除了裁掉基層員工還有哪些？

降本增效的方向，不應是“向員工揮刀”，而應該是“系統化改進”，圍繞人員、技術、流程等進行綜合性調整。

讓物流基層的普通員工回歸到“增效”的主體，而不是成為“降本”的犧牲品。

3.1優化組織結構，減少冗余和低效

物流國企的管理組織結構往往存在層級過多、部門職責不清、溝通協調不暢等問題，導致管理效率低下，運營成本增加。

優化管理組織結構是實現降本增效的重要舉措，企業可以通過精簡管理層級，減少中間環節，提高信息傳遞的速度和準確性，使決策能夠更快地落實到基層。

同時，明確各部門的職責和權限，避免職責交叉和推諉現象的發生，提高工作效率。

此外，還可以建立跨部門的協作機制，加強部門之間的溝通與合作，打破部門壁壘，實現資源的共享和優化配置。

3.2推進技術升級，替代簡單的重復勞動

隨著信息技術的飛速發展，物流行業也迎來了技術變革的浪潮。物流國企應積極推進技術升級，引入先進的物流信息技術和設備，提高物流作業的自動化、智能化水平。

比如，利用物聯網技術實現對貨物的實時跟蹤和監控，提高貨物運輸的安全性和準時性；采用自動化分揀系統、智能倉儲設備等，提高倉儲和分揀效率，減少人工操作帶來的誤差和成本。

此外，還可以對物流大數據進行深入挖掘和分析，為企業的決策提供科學依據，優化物流運營方案，降低運營成本。

3.3業務流程再造，提升作業效率

業務流程再造是對企業現有的業務流程進行全面梳理和重新設計，以消除不必要的環節和浪費，提高業務流程的效率和質量。

物流國企可以從倉儲管理、訂單處理、運輸配送等關鍵業務流程入手，分析每個環節的輸入、輸出和價值創造情況，找出存在的問題和瓶頸，并進行針對性的改進。

比如，簡化訂單處理流程，減少審批環節，提高訂單處理速度；優化運輸配送路線，采用共同配送、循環取貨等方式，提高車輛裝載率、周轉率，降低運輸成本。

通過業務流程再造，物流國企可以實現運營效率的大幅提升，從而達到降本增效的目的。

寫在最后

物流國企在降本增效過程中，不能總是將目光聚焦在基層普通員工身上。

緊盯基層員工降本增效存在成本壓縮空間有限、影響員工士氣與企業凝聚力、未觸及問題根源等諸多局限性。

要實現真正的降本增效，物流國企應從管理組織結構優化、推進技術升級、業務流程再造等多個方面入手，采取系統性的措施，全面提升企業的運營效率和管理水平。

只有打破這種只盯著基層員工降本增效的思維定式，物流國企才能在激烈的市場競爭中實現可持續發展，為國家的經濟發展做出更大的貢獻。