導讀：企業面臨著前所未有的供應鏈復雜性挑戰。隨著業務規模擴大和地理分布擴展，傳統的分散式供應鏈管理模式正逐漸顯露出其局限性。許多企業的供應鏈組織設計仍圍繞著一個問題展開："我們應該集中還是分散供應鏈？"，價值導向的供應鏈組織設計從根本上改變了這種思維方式。它不再關注權力在哪里（集中還是分散），而是關注如何通過組織設計最大化價值創造。

聯合利華在歐洲地區擁有70多家工廠、500多家供應商、100多個配送中心和每月超過40,000次運輸交付。如此龐大而分散的網絡導致透明度不足、協同效應缺失、服務質量低下且成本控制困難。同時供應鏈的組織分散在各個國家和產品線中。

面對這些挑戰，聯合利華在2005年成立了聯合利華供應鏈公司(USCC)，將物流、采購、計劃和財務管理人員集中在瑞士沙夫豪森，賦予其決策權。隨后，公司開始規劃集中化戰略，旨在獲得更多控制力、提高透明度并實現標準化。

聯合利華采取了分階段實施的方法：

• 2007年：從工廠到配送中心的運輸統一招標和運營

• 2009年：創建統一的運輸管理系統(UTMS)，集中管理訂單和運輸

• 2010年：供應商到工廠的運輸整合和運營

• 2011年：增加企業技術解決方案和計劃團隊

• 2012年：在中東歐地區試點配送中心運送到零售商的運輸

• 2014年：將項目擴展到歐洲其他地區，同年成立了質量改進和物流索賠團隊

• 2016年：完成歐洲地區的集中化實施

在全球商業環境日益復雜的今天，供應鏈已從后臺支持功能轉變為企業戰略差異化的核心驅動力。然而，許多企業的供應鏈組織設計仍圍繞著一個問題展開："我們應該集中還是分散供應鏈？"

價值創造思考組織變革

這種二元思維方式無法應對現代供應鏈的復雜性。全球供應網絡、多樣化的業務模式、不斷變化的客戶期望以及數字化轉型的壓力，都要求我們重新思考供應鏈組織的設計方式。集中或分散不再是一個簡單的非此即彼的選擇，而應該被視為一個多維度的決策空間。

價值導向的供應鏈組織設計從根本上改變了這種思維方式。它不再關注權力在哪里（集中還是分散），而是關注如何通過組織設計最大化價值創造。這種方法首先明確企業的業務模式和價值主張，然后據此設計能夠最有效支持這些價值創造的組織結構。

要從價值角度識別供應鏈使命，企業必須首先明確回答"我們的業務為客戶創造和交付什么價值？"這包括識別客戶群體、價值主張和財務模式。例如，一家專注于高端個性化產品的公司與一家大規模生產標準化商品的公司，其供應鏈的價值使命就會截然不同。前者可能需要高度響應的供應鏈以支持定制化，而后者則可能更關注規模經濟和成本效率。

同樣重要的是定義運營模式需求—資源、治理和價值流如何協同工作以支持業務模式。這涉及到人員、資產和網絡如何被調動起來為業務創造價值。有些公司可能嚴重依賴外包合作伙伴來提供供應鏈服務，而其他公司則可能更依賴內部能力。這些差異將顯著影響最佳的組織設計選擇。

聯合利華的組織變革正是以價值驅動為導向的。公司建立了關鍵績效指標(KPI)來監控進展，這些指標反映了其2020年戰略目標——加速業務增長并減少環境足跡。在2008至2013年間，運輸產生的二氧化碳排放量減少了20%，客戶訂單按時滿足率從97.5%提高到98.8%，運輸成本減少了約9100萬歐元。這些成果源于新軟件平臺的實施、公司規模優勢的充分利用以及集中調度帶來的卡車裝載率的優化。

價值驅動型供應鏈組織變革不是一個一刀切的解決方案，而是一個戰略決策框架，幫助企業根據其獨特的價值創造邏輯做出最佳選擇。它要求領導者超越簡單的結構圖思維，深入思考組織如何最有效地支持業務戰略并為客戶創造價值。

組織變革的實施框架

研究表明，供應鏈組織變革不能一蹴而就。從聯合利華的經驗我們可以提煉出一個供應鏈組織變革的四階段框架：

規劃階段首先需要進行業務特征分析，評估企業產品類型、垂直整合程度、管理能力和權威性、設施所有權以及戰略目標。隨后，深入分析現有物流網絡，識別問題點和改進空間。在此基礎上，通過比較商業差異化、網絡協調優勢和流程/專業知識標準化優勢這三個驅動因素的，選擇適合的供應鏈管理組織類型，確定決策集中度、流程標準化水平和部門層級關系。最后，驗證是否具備集中化所需的前提條件，若不具備則應考慮其他策略。

"集中化不是萬能藥，它只在企業具備必要條件時才能發揮效力，"一位聯合利華高管強調，"我們必須首先確認自身是否適合這一模式，而不是盲目追隨。"

方案階段需要決定外包或內部管理，評估潛在的第三方物流公司或內部資源能力，并進行比較選擇。接著，選擇物理位置，考慮基礎設施、勞動力質量、文化因素、經濟政治狀況和稅收情況。然后，對活動進行分層，從物流較簡單的部分開始，逐步擴展到復雜領域。

實施階段需要確保人員、數字化系統和物理設施需求得到滿足，無論是內部管理還是外包都必須具備執行能力。建立統一的運輸軟件平臺，整合所有運輸和訂單信息，建立業務流程的標準化。為每項活動設立關鍵績效指標，以監控進展并提供明確目標。

優化和鞏固階段包括實施支持團隊，如質量改進團隊、物流索賠團隊和計劃團隊，分別負責提高服務質量、減少額外運輸成本和優化訂單管理。定期評估集中化過程，分析各項活動的KPI，判斷是否提高了效率并降低了成本。若評估積極，可將經驗分享至其他地區，形成統一的最佳實踐；若存在問題，則需識別原因并返回相應階段進行調整。

聯合利華的案例表明，集中化不僅帶來了可量化的業務成果，還促進了組織文化的轉變。"我們從各自為政的孤島轉變為協同一致的網絡，"一位參與項目的經理表示，"這不僅僅是流程的變革，更是思維方式的轉變。"

超越集中化

聯合利華的供應鏈集中化之旅提供了寶貴的經驗教訓，但也引發了對供應鏈管理未來的思考。隨著全球化深入和技術進步，企業必須在集中化與本地響應能力之間尋找平衡點。

聯合利華選擇將集中化保持在區域運營中心級別，而非全球集中，這一決策也是經過重復討論后決策的。全球供應鏈的脆弱性在新冠疫情等黑天鵝事件中暴露無遺。因此，未來的供應鏈管理可能需要"彈性集中化"—在保持集中管理效率的同時，賦予本地團隊足夠的自主權和應變能力。區域中心靠近當地市場，便于面對面會議；有助于維護與運輸供應商、供應商和客戶的良好關系；時區差異不顯著；文化相似性更高；更容易找到會說當地語言的人才。這表明，即使在集中化戰略下，本地化因素仍然至關重要。

聯合利華的案例啟示我們，供應鏈組織變革，而是一場涉及戰略、流程、技術和人員的系統性變革。它要求企業具備清晰的愿景、充分的準備、分階段的實施計劃以及持續的評估與優化。成功的供應鏈集中化不是終點，而是持續優化的起點。在全球商業環境日益復雜的今天，能夠構建高效、靈活、可持續的供應鏈網絡的企業，將在激烈的市場競爭中占據先機。