前言

快遞江湖的價格戰把很多網點公司打蒙圈了，類似于同行的價格戰“見底殺價”，也有一部分“見黃牛就引”，還有省區政策與市場平均價格“見底放價”，更多的是同行快遞公司“見客戶放”，為什么會導致這種怪獸般的價格戰，原因是各大品牌快遞的“成本子彈”都不允許用漫長的時間在價格戰上去耗，都想利用有限的“成本子彈”在“閃電戰”中消滅競爭對手，獲得市場存量占有率。

例如：百世快遞在義烏市場上價格戰中拿出了0.1公斤0.8元的殺手锏，用這種僅剩派費的方式鎖死了客戶，同行如果再想打價格戰，已經無價可放，百世期待通過閃電式價格戰增量來托舉自身在美國上市的股價，股價沖高市值既可以反哺市場競爭損失，又可以提升資本收購市值面，雖然說成敗是極不確定，但是，事實上真的可以鎖死市場。

那么，網點公司面臨這種“鎖死競爭”，又有什么自救方式，下面作三個分享。

第一：打好市場分層營銷戰

引導文：很多網點公司在網點實際管理中，大多數網點已經形成了實際上的“取派分離”，原因非常現實，當下行業內業務員的平均工資在6000～8000元區間，正因為業務員工資倒逼，網點公司不得不采取1元1單的派費，因此，整個快遞行業已經天然的形成了“取派分離”，結果是，業務員變成了派件員，派件員每天200～350單的高密度派件量導致派件員沒有時間去取小淘寶，只能取幾單散件。

關鍵是網點公司的業務專員在業務開發過程中也不喜歡取件效率低下小淘寶，取30單30家小淘寶必須跑30個客戶點，所以，寧可去談一家1000單的客戶，省事，問題是黃牛的業務集中區也是在1000單以上，至此，市場分成了三個層次，1～50單散單層，50～500單小客戶層，500單以上大客戶層。

競爭案例：金華地區，泛指義烏，永康，東陽，武義，浦江，磐安，蘭溪，等等。

例如：某網點市場快遞費0.2公斤價格1.3元，關鍵是省區給網點政策1.3元。網點怎么生存。市場分層實際情況如下，黃牛1000單以上1.3元，500單以上1.4元，250單以上1.6元，150單以上1.8元，50單以上2.2元，50單以下2.5元。

關鍵是該網點公司下面全部為承包區，網點公司怎么樣才能賺0.2元的利潤，該網點進行了賣面單匹配市場層次規劃，大客戶60%1.2元，小客戶25%1.8元，散單客戶15%2.2元。其中25%2元中的0.6元是公司內部先收后返補貼給承包區的，剩余0.2元是公司賺的，散單客戶占比是免操作費的，事實上網點公司在這散單客戶15%2.2元中盈利0.7元，整個公司所有發件平均盈利近0.2元。

評語：網點公司面臨的價格戰本質上就是成本匹配市場的規劃戰，很多網點公司已經陷入了純粹的價格戰，忘記了用費用機制與薪酬機制去匹配市場，無論網點公司的規模大與小，進出港件的多與少，真正網點公司陷入被動并不完全是政策與同行的競爭，恰恰是網點公司的費用機制，運營機制，競爭機制，薪酬機制沒有隨著市場變化而變化。

第二：打好戰略時機抄底戰

引導文：在快遞行業，同行用“見底殺”這種僅剩派費的價格戰方式鎖死了客戶是不能長久消耗的，對品牌快遞來說快速增量雖然對股市有好處，但是，網點公司確實經不起長時間的虧損消耗，網點公司與總公司在價格戰中都陷入同步的“雙虧”境地，所以，鎖死客戶的打法仍然在時機上有缺陷。

實際上申通快遞全網此次整體上未參與價格戰就是在保護網點少虧損，因為量少就意味著虧損面小，確保忠實客戶的基本盤，然后在電商市場換季與同行打到底時再釋放競爭空間，進行抄底鎖定。

那么，網點公司要不要對“抄底的打法”進行反擊，實際上網點公司仍然要進行反向抄底，當省區的政策與同行持平時，抄底的時機到了。

例如：洛陽地區某網點的成本2.8元，政策返點0.5元，同行的政策與返點也相同，同行把價格壓到了底價，雙方同時把0.5元也打空了，怎么辦？

該網點首先采用價格緊跟持平的方式進行業務分流，然后計算了退件率退派費收入，由公司統一退，然后在同行的價格基礎上對貨品重量進行分類降價，專門針對0.3公斤以內小重量件進行降價，再把省內件與本地發本地單獨給一個價格，這樣，打破了同行拉均重的統價，反而產生了利潤與競爭力。

評語：網點公司在價格戰打到底時，不僅僅只是網點公司內部成本管控需要精細化管理之外，更需要網點公司在客戶銷售上下功夫，比如退件率5%～8%，如果100單件退派費是0.8元，那么100單拉均仍然有0.04元盈利每單，加上省內件與本地發本地節約0.3元中轉費，雖然說細化貨品操作難度較大，但是，大型客戶完全可以進行業務細分抄底。

第三：打好本地業務優化戰

引導文：在快遞行業，除了義烏市場與廣東市場以外，只要價格戰打進成本線2.2元水平線時，大多數地區的客戶在價格戰中并不是完全看價格，更多的時候仍然看快遞的服務質量。

在電商當中，接受猛烈價格戰的電商客戶大多數是體量較大的客戶與拼多多客戶。

網點公司不僅僅只是做好派件服務，網點公司更應該做好本地化菜鳥裹裹與電商服務，首先是對未合作客戶洽談指定退件業務，也是說由我方公司代退件，退派費中可以與合作客戶共享，如果退件派費是1.1元，可以給客戶0.3元退派費，網點公司配送成本0.2元，網點公司收入0.5元。

然后做好本地化代收貨款，網點公司主動找本地電商合作，通過業務員進行本地化代收貨款嫁接，本地化代收貨款事實上也可以與本地商戶合作，形成社區銷售。

當然，有其他的代收貨款業務也可以異地引入，網點公司可以形成打單發貨一條龍，代收貨款可以跟普通件一樣的價格，服務費可以跟客戶進行協商收取，退件的派費可以跟客戶進行協商退費，小的客戶不用退。

例如：某網點到本地婦產科了解年輕媽媽的資料信息，然后與母嬰店接軌奶粉，尿不濕，嬰兒爽身粉，等等，形成精準銷售的代收貨款。

評語：本地業務優化是一種難度較高的細分業務，需要針對性的去鋪墊市場。對于網點公司來講本地業務的延伸性非常好，業務渠道相對閉環，基本上價格戰不會波及。比如與當地的廣告公司合作，進行廣告派發，干冼店，照相館，批發部，團體送餐，的代取代派，均可以作為本地化業務導入。

網點公司往往忽視了本地業務導入，原因是服務費用較低，頻次不高，所以，本地業務導入多半以商業化合作為主，做好同城配。

結語：網點公司在殘酷的價格戰之下，打破常規的思路是網點公司的生存之道，不要因為業務小而不做。

網點公司打好市場分層營銷戰是首選，然后打好戰略時機抄底戰，最后打好本地業務優化戰，形成業務小環境壁壘，關鍵是網點公司對待業務自救的決心和做法，只有打造足夠業務項目導入的密度才會產生業務頻次。