你到企業里，很少聽到有不抱怨供應商的——抱怨的當然是現在給他們干活的供應商。大家的潛意識里，總覺得新供應商好。套用美國人的一句諺語，就是總覺得別人家園子里的草綠。于是，不停地找新供應商就成了采購的固定任務。

企業的運作應該追求穩定，不光是自己的員工，而且是配套供應商。無恒產者無恒心。沒有穩定的員工，就沒有穩定的企業；沒有穩定的供應商，也就沒有穩定的供應鏈。要想做百年企業，你就得有百年供應鏈。百年供應鏈并不是說不更換供應商，但如果你每時每刻都在找新供應商，那八成就是問題。

做到極端，有的企業甚至堅信，供應商的選擇與淘汰就如一個風筒，前端不斷吸入新供應商，后端不斷淘汰老供應商，美名其曰“推陳出新”。供應商是“愿者上鉤”，只要價格足夠低，就進來；等被榨干后，就排掉，再選新的。到最后，所謂的“合格供應商清單”呢，在質量部門的眼里，都是些淘汰供應商。你買把菜刀（選擇），如果光用不磨（管理），自然就不好再用了。你的解決方案不是扔掉這把，再買把新的。對供應商也是，不但要有選擇，而且要有管理。

圖1：有選擇沒管理，一直在找新供應商

直觀地講，頻繁找新供應商，是因為老供應商沒法滿足我們的需求。不過想想看，為什么老供應商做不到，但新供應商就能做到？等到新供應商成了老供應商，為什么就又做不到了，然后就不得不又開始找新供應商？不要拿新技術、新工藝做說事。我發現更換供應商最頻繁的，反倒是那些沒什么技術含量的行業。

一直在找新供應商，根本原因是供應商要么沒選好，要么沒管好，干不了活兒，那就只能去找新供應商；而新供應商的選擇與管理中，也會遇到同樣的問題，這就注定一直循環往復。供應商更換頻繁，是不是符合采購方的利益？不符合，除非是一次性利用供應商（這種企業有，但不是多數）。這就是說，老是換供應商不是個意愿問題，那就一定是個能力問題。讓我們看一下這后面的能力短板：

第一，    企業習慣性地聚焦料號、項目，實現了料號、項目層面的小優化，卻導致供應商泛濫，以供應商層面的大優化為代價；

第二，    供應商戰略不到位，抵制不住各種誘惑和內部客戶的“靈活性”要求，導致短期利益犧牲產期利益，局部利益犧牲全局利益。

先說第一點。對于每一個料號、項目，我們都是多家詢價或招投標，拿到了最好或者最合適的價格。但是幾年后回頭一看，發現供應商層面全局優化的問題來了：采購開支越來越分散，一個門類的采購額，本來3個供應商就足夠了，結果有N個供應商在供貨。這意味著采購得去管理N個供應商，管理資源攤得太薄，哪個也管不好；采購額太分散，公司對哪個供應商來說都不是主要客戶，一旦行業性產能短缺，哪個供應商也不把你當回事；年度降本很難談：你的采購額就那么一點，還要我年復一年地降價？質量問題也是，引不起供應商足夠的重視，摁下葫蘆起了瓢。這些都成了供應商后續管理的災難，直接體現就是“老供應商干不了，我們得找新供應商”。而找新供應商，采購額更分散，這就走上惡性循環。

對于料號、項目層面的小優化帶來的問題，企業當然知道。但是，粗放管理下，很多企業只有能力做好料號、項目層面的事，沒有能力在供應商層面通盤考慮——試想想，一些“小采購”，只會做詢價比價招投標，哪有能力制定供應商戰略，解決好供應商的整體問題？一個直接表現就是供應商沒有“收口子”，每次針對具體的料號、項目，都是漫天撒網，不斷導入新供應商。

這里的解決方案呢，就是給供應商“收口子”。也就是說，針對具體的門類，比如紙箱子，雖然有幾十幾百個供應商可供選擇，我們經過分析，只跟其中的3個優質供應商合作。以后紙箱子有了新料號，我們就只在這3個供應商中選擇最便宜，或者最合適的。這樣，采購額越來越集中，供應商有規模效益，采購方也有更大的議價權，大供應商與大客戶相匹配，達到供應商層面的優化。相比之下，漫天撒網肯定能夠找到更便宜，或者更合適的供應商，但往往是以犧牲供應商層面的“大優化”為代價。

給供應商“收口子”，這道理好理解，很多企業有品類策略，以及相應的合格供應商清單，供應商的“口子”是收起來了，但是因為選擇和管理工作不到位，“口子”里供應商不能滿足企業需求，供應商“口子”就被打開。這就又回到供應商的選擇與管理上，得通過提高能力，選對、管好供應商來解決問題，后面還會詳細探討。

我們接著說第二個問題：供應商戰略，就是新生意來了，我們究竟跟哪些供應商做生意？通俗地講，所謂戰略，就是犧牲短期利益來滿足長期利益，犧牲局部利益來滿足全局利益。沒有戰略，我們就習慣性地被短期、局部利益驅動，而犧牲了長期、全局利益，不斷導入新供應商就是一種表現。

比如有一個企業，自有品牌溢價能力尚且不夠，銷售賣不了好價錢，壓力就轉移到成本成本控制上，所以產品開發中制定的目標成本就很低。采購找遍了合格清單上的供應商，都跟目標成本相距甚遠。設計自己動手了，就到合格清單外去找，每每找到更便宜的供應商。很簡單，這是個千億級的大企業，人人都希望跟他們做生意，所有屢屢有新供應商不盈利甚至虧本進場。

設計的胳膊粗，采購當然攔不住，這新供應商就抱著滿懷期望進來了。進來后發現，客戶雖大，卻沒有更多的生意給他們，于是整體績效就開始下滑，交付、質量問題不斷，并且以各種方式抬價。這就是典型的滿足了短期、局部利益（設計的目標成本），卻犧牲了全局、長期利益（量產后的整體績效）。供應商是越來越多，但下次還得找新供應商。

這里的挑戰是，要不要讓這新供應商進來？沒有供應商戰略時，很多人的做法是要：先把錢省下再說，就如上面這個公司。但在供應商戰略清晰的企業，答案是No：我們只能跟合格清單上的供應商做生意，在我們調整合格清單前（比如每年更新一次），新供應商的承諾不管有多好，你都得靠邊站。要跟我做生意，你得先上我的合格供應商清單；而要上合格清單，你就得通過嚴格的質量、生產和物料管理體系認證，必須滿足我們的基本要求。這樣，我們就在供應商層面應對問題，而不是料號、項目層面。

有人或許會說，我們在把這產品給新供應商時，也是要派質量和技術做現場評估的啊。且慢，產品設計已經做好了，明天就等著打樣，哪有時間做詳細的評估？你已經拿到了供應商的報價，從報價本身，你已經決定了讓這供應商做，所謂的評估，其實不過是走過場罷了。這就如箭已經射出，所做的評估呢，無非就是圍繞箭射準的地方，畫一個又一個的圓圈，說這就是靶心。

即便評估中發現短板，在研發和采購的雙重壓力下（研發要趕快出新產品，采購要盡快找到供應商），質量也難以堅持己見，讓供應商補齊短板才跟我們做生意，就只有妥協，讓供應商先做生意后改進。你知道，這就相當于先把女兒嫁了，再把彩禮給補齊一樣；或者先讓工程師把料領了，然后再補齊手續一樣，都是沒門的事兒[1]。后續的供應商績效問題，也就這樣埋下了禍根。

這就得有個戰略，選定合適的供應商，在定期調整供應商清單前，你不能隨便讓新供應商進來。這有助于抵擋各種誘惑。那些誘惑的共性呢，就是短期利益犧牲長期利益，局部利益犧牲全局利益。比如你一旦“收口子”，口子外的供應商就來找你，給你更好的價格和交付承諾。你能不能把他們放進來？不能。不然的話，助長了這些供應商藏著掖著的伎倆，也對別的供應商不公平。如果你真的對我們的業務感興趣，那好，下一次在我們更新供應商清單時，把鉛筆削得尖尖的，一步到位給我們最好的條款，并把我們評估中識別的質量、管理短板補齊。

或許有人會說，這樣也太不靈活了吧，特別是對于新產品開發。你要知道，我們的問題向來是太靈活，靈活到沒原則。靈活其實是缺乏計劃性的代名詞。就拿新產品開發來說，設計人員經常來找采購，說這是新技術、新工藝，現有的供應商不能滿足要求，這就是為什么得找個新供應商。且慢，你開發新產品也不是一夜之間的事，總要經過項目立項，概念驗證，技術驗證等過程，動輒一兩年，至少也幾個月。這個過程中，你當然已經在跟供應商打交道，為什么一直等到圖紙出來了，明天就要打樣的時候，才告訴我要導入新供應商？

這時候，我們越是“靈活”，越是助長設計人員的沒計劃性；采購越是“靈活”，采購的早期介入就越不現實。反過來，如果采購堅持供應商戰略，堅持原則，不在合格清單上的供應商不得采用，設計就會更加有計劃性，在新產品開發早期就讓采購介入，幫助做好供應商的前期評估、選擇，識別和補齊供應商的短板，成為我們的合格供應商，這樣一有新產品，我們就可以用這個供應商。

要知道，在很多企業，特別是技術含量比較高的企業，供應商選擇其實是由設計人員做，采購往往被視作障礙，因為一旦采購介入，就會更多地考慮量產、質量等一系列問題，約束甚至挑戰設計人員的決策。在這些企業，技術人員從某種程度上天然抗拒采購，因為采購一介入，不解決什么問題（至少在設計看來），卻礙手礙腳，制造了很多的麻煩，給設計人員很多約束。所以，有些設計人員就偷偷跟供應商合作，等生米做成熟飯，才讓采購與質量介入，“補齊手續”，而很多不合適的供應商也就是這樣導入的。

更進一步，這種“靈活性”，也讓采購的供應商尋源準入形同虛設。

有些企業認識到，找到合適的供應商做生意很重要，就成立專門的尋源部門，負責供應商層面的評估、選擇，確保導入合適的供應商，否則的話是不能做生意的。這是供應商“收口子”，用意是好的。而這“靈活性”呢，則意味著供應商的“口子”可隨意被打開，對尋源的人來說，就是“口子”里的供應商往往不會被采用，而“口子”外的供應商隨時可能被導入。

那么，尋源團隊還會不會認真尋源？當然是走走過場罷了。那些潛在供應商還會不會聽尋源的，補齊能力短板？當然不會：投入那么多資源來補齊短板，卻拿不到生意，這些供應商只會越來越不信任尋源。這不，時間長了，供應商尋源就喪失了應有的價值。尋源工作本來是給供應商“收口子”的，但在“靈活性”的驅動下，這“口子”根本沒法收起來。

這問題呢，都是要么沒有供應商戰略，要么有了戰略但屢屢給“靈活性”妥協。結果都是一樣：供應商的“口子”收不起來，我們一直在找新供應商。